Системный подход к ускорению производительности

Системный подход к ускорению производительности

Как можно управлять страной, в которой насчитывается 246 сортов сыра?

Шарль де Голль

Этот риторический вопрос Шарля де Голля отражает одну из главных проблем, с которыми сталкивается менеджмент. Управлять по вертикали относительно легко: согласно этой модели люди распределяются по командам, группам, департаментам или по функциям, чтобы интегрировать и координировать свои действия. Третий путь к ускорению производительности – тот, о котором вряд ли кто-то пишет или высказывается, очевидно из-за его непривлекательности. Он заключается в том, чтобы выполнять все гладко, без спешки, шума и фанфар. Это поведение ориентировано на систему. Из тех менеджеров, о которых мы говорили, приблизительно 20 % продемонстрировали его как доминирующее поведение.

Системный подход к ускорению производительности сосредоточивается на создании эффективной структуры и инфраструктуры, обеспечении системами, процессами и процедурами роста дополнительной прибыли, координации деятельности различных индивидуумов и групп, интегрировании продукции различных команд, департаментов и подразделений, поддержании долгосрочного стратегического мышления.

Организациям нужно добиться баланса между применением систем и процедур и сомнениями по их поводу. Жесткое и безоговорочное соглашательство ведет к неподвижности; полное игнорирование заканчивается внутренним взрывом. Во время своей работы в Marks & Spencer Маркус Сифф говорил, что, когда возникала проблема, первое, к чему он обращался, была система. M&S работала по четкой системе. M&S, с одной стороны, принимала систему, с другой – подвергала ее сомнениям, что и привело компанию к такому успеху. Сомнения должны были основываться на четкой логике и ценностях. Для индивидуального мнения в M&S не было места. Компания начала свое стремительное падение при Ричарде Гринбери, стиль управления которого не предполагал, чтобы люди ставили под сомнение его решения.

Йорма Оллила, председатель и главный исполнитель компании Nokia, говорит, что ежедневно он тратит много сил на преодоление бюрократии, которая препятствует переменам в больших организациях. «Люди легко сползают в свои зоны комфорта и не задают холодящие душу вопросы о себе или о том окружении, в котором они находятся». Оценкой эффективного лидерства, ориентированного на систему, является наличие постоянного сомнения по поводу всего – основных рыночных допущений, предположений роста, методов работы менеджмента, желания клиентов и т. д. Но поставить что-то под сомнение можно лишь тогда, когда ты лично не привязан к нему, и менеджеры часто попадают в ловушку, когда дают волю своему эго и своим эмоциям.

Если структуры, системы и процедуры достаточно четко спроектированы, подходят пользователю и дают дополнительную прибыль, то люди могут уделять внимание очень важным вопросам и не попадать в ловушку обыденных и тривиальных вопросов. Очень часто менеджеры проводят дни в бегах, устраняя мелкие очаги огня, в то время как действительно большие проблемы остаются без внимания. Целью сильного лидерства, ориентированного на систему, является создание такой организации, в которой менеджмент, за редким исключением, является правилом, а системы и процессы решают повседневно возникающие проблемы. Принцип «не заставляйте напрягаться из-за мелочей» приемлем, пока это делает кто-то другой или что-то другое. «Мелочи» обладают малопривлекательной тенденцией накапливаться и превращаться в большую проблему Роль системно ориентированного поведения – создать и внедрить такие процессы, процедуры и системы, которые эффективно преодолевали бы мелочи и повседневные проблемы.

Ниже приводим перечень типов поведения, характеризующих данный подход к работе менеджера:

• координация деятельности индивидуумов и групп;

• интеграция результатов различных индивидуумов и групп;

• поиск продуктивных методов работы и их внедрение;

• использование связей и взаимозависимости между различными видами работ;

• перспективный взгляд на потенциальные результаты решений и действий;

• обеспечение роста дополнительной прибыли за счет процессов и систем;

• неустанное внимание на принципиальных вопросах, с которыми сталкивается бизнес;

• создание сети контактов;

• концентрация внимания на положении дел в целом;

• привлечение клиентов к процессам и процедурам.

Одной из целей подробной процедуры является сведение ошибки к минимуму. Крупные, объемные производственные операции или крупные транснациональные бизнесы, такие как банки, страховые компании и организации, деятельность которых требует, чтобы операции были беспрерывными и соответствовали определенным стандартам, нуждаются в большой концентрации на процессе, процедуре, правилах и структуре.