Ингредиент № 4: принципиально здоровая модель бизнеса

Ингредиент № 4: принципиально здоровая модель бизнеса

Крик Факс, Ксавьер Гельгесен, Дэвид Мэрфи и многие другие практикующие врачи и ученые, работающие в сфере бизнеса с социальной ориентацией, в один голос заявляют, что для успеха существенно важным является умение заранее все обдумать, чтобы то, что вы будете предлагать, соответствовало избранной вами модели бизнеса.

«Я считаю, что одна из ошибок, которую я часто наблюдал, состоит в том, что люди смешивают хорошую цель с хорошей моделью бизнеса, – говорит Ксавьер. – Я видел тех, кто выступал с чем-то таким, что казалось прекрасным делом с точки зрения блага человечества, но с точки зрения бизнеса оно не было таким уж интересным. И на такой базе люди пытаются создать предприятие с социальной ориентацией. Я знаю одну компанию, которая пыталась организовать ввоз продукции из Африки и продавать ее через интернет, оказав таким образом экономическую поддержку жителям этого бедного континента. Но доставка небольших партий товаров из Сенегала стоила около 50 долларов за каждую, что делало всю затею неосуществимой. Вот это реальная проблема. Гораздо правильнее начать с какой-то экономически оправданной идеи, затем убедиться, что бизнес в техническом отношении отвечает вашей цели, а уже потом вводить социальный аспект, вместо того чтобы декларировать, а потом на пустом месте стараться создать соответствующую модель бизнеса».

«Better World Books» служит прекрасным примером модели бизнеса, который работает именно потому, что он в точности следует этому правилу: на первое место ставит прибыль, получаемую благодаря обычной привычке людей что-то покупать (в данном случае – книги через интернет), а уже за счет этой прибыли приносить пользу обществу. К числу таких предприятий можно отнести и «TOMS Shoes», и «Grameen Bank», и десяток других.

«В “Better World Books” то, что мы собирались делать, чтобы изменить этот мир, было напрямую связано с нашим бизнесом в классическом смысле этого слова, – говорит Дэвид Мэрфи. – Скажем так: наш бизнес собирается купить компания “Amazon” и обещает превратить его в доходное коммерческое предприятие. Изменили бы мы свою модель? Нет, поскольку в ту же минуту, когда у нас больше не будет книг для распределения путем дарения, весь наш бизнес потерпит крах. У очень многих предпринимателей с социальной ориентацией есть идея отчислять часть прибыли на благотворительность. Это прекрасно, но она не внедрена глубоко в модель бизнеса. Такой подход не обеспечивает органической связи с бизнесом. Я же считаю, что это должно быть прочно встроено в саму модель бизнеса».

Подобный принцип «хорошего капитала» может оказывать воздействие и на инвесторов. Крупнейший финансист Кевин Джонс в одной статье написал о своих инвестициях в размере приблизительно 2 миллионов долларов, сделанных в «Better World Books». Он отнес их к разряду «хорошего капитала». Вот что отметил Джонс: «Предприятия с социальной ориентацией, где миссия заложена в саму основу дела, могут расти быстрее, чем те, в которых две базовые линии – благая цель и прибыль – существуют по отдельности, и где первая может оказывать негативное воздействие на вторую».

Ключом к созданию успешной модели бизнеса является составление детального, понятного бизнес-плана. Опять-таки, это ничем не отличается от первых шагов любого бизнеса, даже когда присутствует миссия социального характера.

Все эксперты, с которыми мы беседовали, сказали, что настоящей мерой успеха, даже когда предприятие по своей природе носит социальный характер, все-таки является наличие хорошего бизнес-плана, где прописаны этапы и обязательства четко следовать ему. Иного пути нет. Как уже говорилось, мы сами получили финансирование, так и не составив настоящего, профессионального бизнес-плана, и нам пришлось идти путем проб и ошибок, носиться без руля и ветрил, пытаться прошибить лбом стену и т. д., прежде чем мы смогли выработать такой план, какой был нужен.

Анализ результатов конкурса бизнес-планов (КБП) за 2009 год, проведенный «TechnoServe», позволяет оценить пользу, которую можно получить от профессионально составленного бизнес-плана. Принять участие в этом конкурсе предлагалось представителям разных видов бизнеса из развивающихся стран. Стимулировала конкурсантов и награда – для тех, кто составлял для своего бизнеса продуманный, профессиональный бизнес-план. Каковы же были результаты, если сравнивать их с теми, которых достигли предприниматели, не участвовавшие в конкурсе?

• Участники конкурса показали за 1 год в 2 раза больший рост продаж и в 2,5 раза больший рост продаж за 2 года по сравнению с теми, кто в конкурсе не участвовал.

• Конкурсанты создали за 2 года почти в 2,5 раза больше рабочих мест.

• Конкурсанты ввели в обращение почти в 3 раза больший капитал.

• Со значительно большей вероятностью (в 1,5 раза) конкурсанты реализовывали свои планы относительно того, например, чтобы начать или расширить свой бизнес.

• Если говорить о новых компаниях, то участники конкурса продемонстрировали почти в 2 раза большую способность продержаться в бизнесе более 2 лет с момента его основания.

В этом исследовании говорилось: «Изучив группы, которые принимали участие, мы пришли к выводу, что внимание, направленное на создание бизнес-плана, вынуждало предпринимателей скрупулезнее изучать проблему и более ответственно принимать решения относительно ключевых позиций своего проекта». Не все бизнес-планы, представленные на конкурс, относились к предприятиям с социальной ориентацией, но результаты дальнейшей деятельности их разработчиков также впечатляли.

Дэвид Мэрфи говорит, что когда предпринимателям с социальной ориентацией не удается добыть первоначальный капитал, это не всегда происходит из-за того, что нет в наличии фондов. Обычно подобное случается из-за того, что бизнес-план не смог успешно пройти очень уж «придирчивого» теста и дать ответы на ряд принципиальных вопросов.

«Рассматриваются ли в плане самые фундаментальные вопросы? Какую проблему он решает? Какова стратегия распределения или план по продажам? Кто в это вовлечен? Просто поражает, как много людей сразу же начинают расписывать, как хороша их продукция, и тогда я спрашиваю: “А кто ваш потребитель? Как вы думаете продавать эту продукцию? Что послужит каналом продаж и обеспечит вам наплыв клиентов?” В ответ они смотрят на меня бессмысленным взглядом, а потом выдают: “Я создам веб-сайт, открою его, и покупатели придут”. Можно сказать, что они проявляют наивность относительно получения источника дохода. Естественно, любой инвестор на это скажет: “Мне наплевать, насколько велико ваше стремление изменить мир, ваш план попросту никуда не годится”. Люди, занимающиеся предпринимательством с социальной ориентацией, часто не мыслят в категориях возможных моделей бизнеса. Они носятся с идеей, что производят изменения в этом мире, и рассуждают так: “Кто не захотел бы покупать у меня?” Я не оспариваю тот факт, что недостаток капитала является препятствием, но я видел множество хороших дел, для которых получить фонды не было проблемой. Все дело в создании серьезной модели бизнеса, команды, то есть всего того, что помогает не только предпринимателям с социальной ориентацией, но и бизнесменам вообще».

Заметьте, что это как раз то, о чем свидетельствует треугольник Б – И: слишком многие люди попадают в ловушку, зацикливаясь на продукции. И хотя последняя важна, в треугольнике Б – И есть еще и другие разделы, необходимые для поддержания этой продукции. Без них не обойтись.

Мириам Шенинг также рекомендует, чтобы при создании своей модели бизнеса предприниматели планировали с первого дня получать доход и с самого начала встраивали соответствующие показатели в свой план. Это могло бы быть полезным при поиске капитала для роста и расширения.

С позиции определения масштаба проекта социальная франшиза, как утверждает Мириам Шенинг, вероятно, является наилучшим способом, чтобы расширить бизнес, распространив его на другие области и страны: «Что нам сегодня больше всего нужно, так это люди, обладающие предпринимательской жилкой, которые берутся за блестящую модель в одной части света и приспосабливают ее в другой».

По этой причине наши центры «Путь к исцелению» находятся в 6 местах в 2 штатах. Каждый центр отвечает какому-то одному конкретному требованию, учитывая как круг клиентов, которых мы принимаем, так и особенности штата, в котором размещается. Наш 10-летний бизнес-план предполагает, что мы будем действовать в 9 странах, имея 12 центров, которые будут обслуживать более 5000 клиентов в год. Вследствие чрезвычайно высокого спроса и четко поставленной цели мы знаем, где находимся сегодня и куда идем. Со временем центры «Путь к исцелению» создадут программы лечения, которые смогут помочь людям, страдающим от пагубной зависимости, в любой части света.

Майкл Холтхаус указывает на то, что День лимонада был задуман как своего рода франшиза, которую отдельные общины могут использовать и проводить самостоятельно, так сказать, по индивидуальному заказу. Это очень важный момент. «Анализируя опыт работы организаций, подпадающих под пункт 501(с)(3), и предприятий с социальной ориентацией, взваливающих на себя смелость решать мировые проблемы, мы выяснили, как позволить большему числу людей брать кредит так, чтобы они могли инвестировать в эти проекты более основательно. Я считаю, что это один из важнейших моментов с точки зрения обеспечения существенного роста, – говорит Холтхаус. – Мы обеспечиваем наилучшие практические методы, инструменты, стратегии, процессы, продукцию, бренд – и это может воодушевить людей в любом городе на проведение Дня лимонада… Поэтому нашей задачей остается выяснить, по какому пути пойдут люди из данной местности, чтобы организовать свой собственный День лимонада и произвести тем самым какие-то позитивные изменения в рамках своей общины. С их стороны это уже воспринимается как подвиг. Мы остаемся на заднем плане, поскольку нам просто хочется видеть, как они добиваются успеха».

Данный текст является ознакомительным фрагментом.