Двенадцать критериев справедливого обоснования

Двенадцать критериев справедливого обоснования

Если решено вынести дисциплинарное взыскание, очень важно сделать это на основании принципов и ценностей, которые каждый находит справедливыми и беспристрастными, считая, что эта мера поможет улучшить деятельность сотрудника. Арбитры, разрешающие трудовые споры, разработали ряд критериев, которые обычно называются стандартами справедливого обоснования. Мы полагаем, что справедливая дисциплинарная мера должна отвечать следующим двенадцати критериям.

? Правило или ожидание понятно и разумно.

? Расследование было справедливым и объективным.

? Сотрудник знает или должен был знать об этом правиле или ожидании.

? Правило, или ожидание, относится к рабочим обязанностям сотрудника.

? Свидетельства несоответствия действительно существенны.

? Правило, или ожидание, применялось ко всем сотрудникам в равной мере без какой-либо дискриминации.

? Сотруднику сообщали о проблеме.

? У сотрудника была реальная возможность для исправления ситуации.

? Сотруднику была оказана поддержка в исправлении ситуации.

? Дисциплинарные взыскания следовали одно за другим, начиная от устных до письменных предупреждений, временного отстранения от должности и увольнения, за исключением особо тяжких нарушений.

? При вынесении дисциплинарного взыскания учитывается общий стаж работы сотрудника в организации.

? Дисциплинарное взыскание пропорционально серьезности проблемы.

Лучший результат любого дисциплинарного процесса заключается в том, что сотрудник либо исправляет ситуацию, либо признает невозможность ее исправления и увольняется добровольно, с достоинством и положительной рекомендацией работодателя, вместо того чтобы страдать от позора и противиться увольнению. Для поощрения организационного развития те, кто принимает решение об увольнении, должны подробно расспросить сотрудника и серьезно изучить все его жалобы и оправдания. Они должны, прежде всего, выяснить, почему сотрудник был принят на работу, детально изучить причины неэффективности обратной связи для изменения поведения сотрудника и предоставить обратную связь тем, чьи ранее принятые решения или обратная связь были неэффективны по отношению к сотруднику.

Одних сотрудников, увольняемых за неудовлетворительную работу, и вовсе не следовало принимать на работу, а другим мешали достичь успеха их менеджеры или организационная политика, подрывающая их преданность делу. Ни одна из этих причин не является виной сотрудника. Заключительное интервью с сотрудником позволяет организации определить, что шло не так, как следовало, улучшить внутренние процессы, понять, что же случилось в действительности, даже если увольнение уже произошло. Недопонимание, неэффективные процессы и взаимоотношения могут быть выявлены и рассмотрены независимо от того, какое решение примет сотрудник. Однако, для того чтобы организация действительно развивалась, нельзя ни одну из этих ошибок объяснять или оправдывать действиями или характером сотрудника.

Пробуждение сотрудников и предоставление им преобразующей обратной связи, трансформирующего коучинга, стратегического наставничества и совместной оценки основано на следующем предположении: индивидуальное и организационное развитие может быть усилено открытым и честным общением, партнерскими отношениями в коллективе и участием во всем процессе совершенствования. Нет причин, по которым это самое предположение не может быть применено для подтверждения справедливого обоснования дисциплинарного взыскания или увольнения, поэтому всегда стоит предпринять последнее усилие, чтобы пробудить кого-либо. А для того чтобы сделать это эффективно, необходимы не только процессы, описанные в этой части, но и техники, предложенные в следующей.