Пример 1

Пример 1

Многие конфликты возникают из-за недостатка лидерства, четких указаний сверху или отсутствия поддержки снизу. Например, инвестировав более 36 млн долларов в провалившуюся попытку реинжиниринга бизнес-процессов, производственная компания, входящая в список Fortune-100, пригласила нас проконсультировать их относительно разрешения конфликтов, угрожавших свести на нет весь процесс изменений. Высшее руководство рекомендовало в течение года провести ряд кардинальных преобразований, и все они потерпели неудачу из-за внутренних конфликтов в организации. Менеджеры жаловались, что рядовые сотрудники зациклились на старых рабочих процессах и отношениях, узких ролях и обязанностях. Они заявляли, что хотят перемен, но чувствуют, что не способны сдвинуть с места своих сотрудников.

Мы начали проводить коучинг в подразделении, которое играло ключевую роль в поддержке процесса перемен. Мы попросили каждого члена команды назвать один элемент изменений, который принесет пользу лично ему, и одно препятствие, которое, по его мнению, способно помешать их успешному внедрению. Мы записали на видео их ответы и показали им. Видеозапись было тяжело смотреть: оказалось, что они даже близко не подошли к тому, чтобы стать командой-лидером. Используя доброжелательную конфронтацию, мы предоставили им печальное свидетельство того, что команде не хватает взаимной поддержки для изменения, они не способны убедительно сформулировать суть этих изменений, что свидетельствует о неготовности их команды к роли лидера в процессе перемен.

Видеозапись четко проявила, что истинным источником сопротивления были они сами! В последующем процессе обратной связи сотрудники искренне и честно говорили друг с другом, и постепенно выяснилась подоплека конфликта: они чувствовали, что перемены, затеянные не ими, а их начальством, скорее всего, провалятся, в чем их же и обвинят! Вместо того чтобы честно обсудить эти проблемы и работать сообща как команда, они, как показала видеозапись, кричали друг на друга, замыкались в своей раковине, были не в состоянии принять ключевые решения и не слушали друг друга. Просмотрев в немом ужасе видеокассету, каждый сотрудник взял на себя ответственность за свое поведение и предоставил другим честную обратную связь о том, что он увидел.

Тон, стиль и результат последовавшей за этим беседы разительно отличались от тех, которые наблюдались при предыдущем обсуждении. Мы спросили сотрудников, что им необходимо сделать, получить или кем стать, чтобы успешно провести изменения. Они решили начать с формирования собственного видения себя как ведущей команды. Они определили несколько конфликтных вопросов к своему начальнику, с помощью «мозгового штурма» создали стратегию для их разрешения и согласились честно рассказать ему о недостатках его плана. Затем они решили пригласить весь персонал к диалогу и провести стратегическое совещание, чтобы перестроить организацию. Они даже решили преобразовать сам процесс изменений и самим выступить ролевыми моделями желательных линий поведения. Каждый из них согласился работать над тем, чтобы стать более успешным в общении и лучшим лидером, работать в сотрудничестве всей командой и действительно изменить линии поведения, которые тормозили компанию.

На протяжении всего процесса каждый из них был полностью пробужденным, осознавал влияние, которое он оказывает на других, говорил искренне, работал в гармонии со своими ценностями и придерживался точки зрения команды. Взяв на себя роль отважных лидеров, они разработали улучшенный план для личностного и организационного совершенствования. Затем мы провели с их начальником сеанс рискового разрешения конфликтов. Вначале начальник злился и защищался, но к концу сеанса смог выразить своим сотрудникам свое восхищение по поводу прекрасной подготовки и лидерства. К концу второго сеанса он согласился использовать их план.

Затем мы помогли провести свободный диалог и совещание по стратегическому планированию для более сотни сотрудников и достигли консенсуса по вопросу нового видения. Они проанализировали, что в их структурах, системах, процессах и культуре больше не работало и требовало изменений. Они определили, чем каждый сотрудник может содействовать созданию новой, лучшей организации. В конце мы попросили каждого сотрудника рассказать о том, как он воспринимает сделанное, и какое значение имеют для него эти перемены. Эмоции просто бурлили, а готовность людей к переменам отражалась в их планах действий, которые наглядно демонстрировали, что они полностью владеют ситуацией в организации. Их конфликт инициировал процесс, который привел к глубокому личностному развитию и обновлению организации.