Пример НПП

Пример НПП

1. Определение поведения в данное время

Мы проиллюстрируем процесс НПП на примере отдельного индивидуума. Ее зовут Роберта Уэбб. Она работает в транснациональной фирме, занимающейся электроникой, в должности финансового менеджера по странам Восточной Европы. Страны, с предприятиями которых она сотрудничает, – Чехия, Венгрия и Румыния. На этой должности она уже 10 месяцев. До этого она работала в большой компании в аэрокосмической отрасли. Роберта Уэбб считается хорошим работником, однако испытывает сложности с внедрением изменений в масштабах региона. Она осознает эти проблемы и обсуждает их с другими сотрудниками. Ее компания включила концепцию НПП и пытается распространить этот процесс в своей европейской команде. Как результат, мы можем продемонстрировать внедрение процесса НПП и его продвижение от отдельного индивидуума (Роберты) до команды (восточноевропейская финансовая команда), далее до компании и проследить, каким образом компания поддерживает и укрепляет свои основные ценности.

Процесс НПП фокусируется в основном на поведении, и первая стадия в этом процессе – определение конкретных процессов, которые работники выполняют, чтобы справиться с работой. Итак, что делает Роберта в данный момент, чтобы выполнить работу? Выполняя все требования процесса АТ, мы начинаем с того, что просим Роберту заполнить диагностический вопросник под названием «Важность НПП». Он определяет и измеряет приблизительно около 400 конкретных типов поведения. Затем результаты доводятся до ее сведения в личной беседе. Во-первых, ниже приводятся 20 конкретных типов поведения, которые она в данное время практикует по мере выполнения своей работы. (Чтобы легче было с ними справиться, они представлены в виде групп, состоящих из пяти типов.) Ее поведение, направленное на повышение производительности, представлено обычным шрифтом, а ее действия, направленные на поддержание производительности, представлены курсивом.

Она:

• внедряет изменения личным примером;

• убедительно излагает свои аргументы;

• делает разбивку большой цели на более мелкие в тех сферах деятельности, где необходимо предпринять действия;

• сложные проблемы упрощает и делает доступными и достижимыми для людей;

• все начинания доводит до завершения;

• не уходит от решения сложных вопросов;

• помогает людям учиться на своих ошибках;

• берет на себя ответственность за все результаты, положительные и отрицательные;

• создает мотивацию у людей и преданность общим целям;

• постоянно предлагает идеи по повышению производительности;

• способствует успешной работе людей, обеспечивая их соответствующими ресурсами;

• помогает людям справиться и преодолеть напряженность в работе;

• сообщает людям результаты оценки их труда;

• всегда относится к людям с уважением;

• выстраивает приоритеты и сосредоточивается на них;

• тщательно продумывает, какие надо произвести изменения и каким образом;

• помогает людям развивать необходимые умения и навыки для работы;

• подчеркивает необходимость тщательного планирования;

• дает людям возможность подумать, как лучше всего они могут содействовать работе команды;

• справляется с процессами и процедурами, блокирующими работу.

Как уже упоминалось в главе 4, решение, являются ли конкретные типы поведения повышающими производительность или поддерживающими ее, не субъективное. Оно основано на точке зрения более 5000 менеджеров.