Учебный пример 2

Учебный пример 2

Принятие групповых решений в Центре систем и исследований компании Honeywell

Многие организации для принятия решений по самым разным вопросам – от субсидирования колледжей и найма их выпускников до разработки новых продуктов – создают группы. Центр систем и исследований (SRC – System and Research Center) при отделении Аэрокосмических и оборонных исследований компании Honeywell использует эту методику с 1971 года, причем зачастую в весьма необычных ситуациях, например при назначении руководителей высшего звена.

«Сердцем» группового подхода SRC к принятию решений является Группа управления центром, в которую входят менеджеры высшего уровня, в том числе вице-президент Центра, инспектор, директор по кадрам и директора разных функциональных подразделений компании. Кроме работы в этой Группе, каждый из них возглавляет группу менеджеров в своем подразделении. Их подчиненные, в свою очередь, возглавляют другие группы, состоящие из менеджеров низового уровня. Группа управления центром собирается каждые две недели и обсуждает разные вопросы планирования, управления кадрами и распределения ресурсов.

Недавно получил повышение директор компании по развитию бизнеса, тоже член этой Группы. В большинстве случаев подбор кандидатов на замещение постов такого уровня является исключительно прерогативой вице-президента, который действует при поддержке директора по персоналу. Другие директора, равные по статусу директору по развитию бизнеса, к этому не привлекаются. Но в SRC такие вопросы решает Группа управления центром.

Эта команда была очень заинтересована в том, чтобы на эту должность был назначен подходящий работник. Директор по развитию бизнеса отвечает за разработку и реализацию бизнес-планов и маркетинговых стратегий, а также за поддержку хороших взаимоотношений между компанией и ее потребителями. Поэтому, принимая это важное решение, Группа управления центром первым делом предложила другим руководителям высшего звена выдвинуть свои кандидатуры. После этого была проведена «мозговая атака».

Целью «атаки» было составление списка кандидатов. Мнения членов Группы о квалификации предложенных кандидатов разделились, но при составлении списка возможных кандидатов этот критерий был отложен. После завершения «атаки» вице-президент SRC дал членам Группы новое задание – собрать все сведения о каждом из кандидатов, вошедших в список. Через неделю состоялось собрание, на котором предстояло сузить исходный список претендентов.

На этом собрании члены Группы высказали свои преференции. Одни рассказывали о том, как их кандидат проявил себя на прежнем месте работы, другие подчеркивали личные качества своих кандидатур. И несмотря на различия в предпочтениях, уже через час Группа сократила список до пяти человек.

После собрания вице-президент встретился с начальниками пяти основных претендентов и сказал, что Группа намерена провести с ними собеседование. Одни из этих начальников восприняли новость негативно, другие – с энтузиазмом. После проведения собеседований было организовано собрание для выбора наилучшего кандидата.

По правилам Группы управления центром с окончательной кандидатурой должны согласиться все ее члены. Конечно, отобранный в итоге человек может не быть «номером 1» по мнению всех членов группы, следовательно, ни один из них не мог быть предпочтителен для всей Группы. Но принять общее решение и согласиться с ним должны были все члены Группы.

Два кандидата из пяти отсеялись очень быстро, поскольку им не хватало опыта, который, по мнению Группы, был для такой работы обязательным. После часовой дискуссии Группа отвергла одного претендента, который, по ее мнению, не был склонен к стилю менеджмента, основанному на участии рядовых сотрудников, а именно такой стиль был необходим в среде SRC.

В итоге мнения разделились между двумя оставшимися кандидатами, каждый из которых вполне подходил для новой должности и хотел работать на этом месте. Более полутора часов члены Группы обсуждали их квалификацию и стиль менеджмента, и решение было принято. Оно удовлетворило всех членов Группы и кандидату предложили занять новую должность.

Вопросы

1. Что вы думаете о процессе принятия групповых решений в SRC? Позволяет ли он достичь чего-то большего, чем просто правильные решения?

2. Какую роль во время встреч группы играют разные стили коммуникации? Как на их результатах могут сказаться разного рода барьеры, препятствующие эффективным коммуникациям?

3. Как вы считаете, решение, принятое группой, лучше или хуже решения, которое принял бы единолично вице-президент Центра? А как насчет временных затрат, связанных с принятием групповых решений?

4. Каковы потенциальные выгоды и затраты, связанные с принятием групповых решений?

5. Какого типа решения больше всего подходят для того, чтобы их принимали групповым методом? Какие меньше всего?

Источник. Tolly Kizilos and Roger Heinisch, «How a Management Team Selects Managers», Harvard Business Review, September – October 1986, p. 6–8, 12.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Похожие главы из других книг

Галина Афанасьевна Маховикова, Елена Евгеньевна Павлова Внешнеэкономическая деятельность: учебный курс

Из книги Внешнеэкономическая деятельность: учебный курс автора Маховикова Галина Афанасьевна

Галина Афанасьевна Маховикова, Елена Евгеньевна Павлова Внешнеэкономическая деятельность: учебный


Учебный контракт

Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл

Учебный контракт Контракт о научении – это формальное соглашение между менеджером и индивидом относительно того, какие потребности в научении существуют, целей научения и ролей в обеспечении научения, которые должны сыграть индивид, менеджер, отдел профессионального


Учебный материал

Из книги Руководство по улучшению бизнес-процессов автора Коллектив авторов

Учебный материал Marshall, Paul W. “A Note on Process Analysis”. Harvard Business School Case No. 9-675-038. Boston: Harvard Business School Publishing, rev. July 1, 1979. Маршалл предлагает определение бизнес-процессов, приводит примеры и объясняет, что такое базовые ресурсы, результаты и задачи – составляющие бизнес-процесса. Кроме


Пример НПП

Из книги Результативность. Секреты эффективного поведения автора Стюарт-Котце Робин

Пример НПП 1. Определение поведения в данное время Мы проиллюстрируем процесс НПП на примере отдельного индивидуума. Ее зовут Роберта Уэбб. Она работает в транснациональной фирме, занимающейся электроникой, в должности финансового менеджера по странам Восточной


Пример

Из книги Пора проснуться. Эффективные методы раскрытия потенциала сотрудников автора Клок Кеннет

Пример Подход, описанный здесь, использовался многими крупными и мелкими командами, занимающимися продажами. Я выбрал пример компании, информация о которой была более доступной. Компания, конечно, останется анонимной.Компания по продаже, о которой идет речь, является


Пример

Из книги Основы менеджмента автора Мескон Майкл

Пример Крупная канадская компания по производству продуктов питания хотела ввести в отделе упаковки менеджмент, основанный на командной работе. При условии успеха планировалось перенести этот метод и в другие отделы.Проект инициировался комитетом, в который входили


Пример 1

Из книги автора

Пример 1 Многие конфликты возникают из-за недостатка лидерства, четких указаний сверху или отсутствия поддержки снизу. Например, инвестировав более 36 млн долларов в провалившуюся попытку реинжиниринга бизнес-процессов, производственная компания, входящая в список


Учебный пример 1

Из книги автора

Учебный пример 1 Г. Форд и А. П. Слоун-младшийГ. Форд и А. П. Слоун-младший – величайшие менеджеры в истории человечества. Они столкнулись лицом к лицу в 1920-х годах – в период, когда менеджмент только начал выделяться в отдельный вид деятельности и научную


Учебный пример 1

Из книги автора

Учебный пример 1 Дейвенпортский университет«Хотим Барфилда! Хотим Барфилда!» Пятьдесят тысяч фанатов требовали восстановления на работе бывшего тренера футбольной команды Дейвенпортского университета Дэвида Барфилда.Последние недели стали трудным временем и для


Учебный пример 2

Из книги автора

Учебный пример 2 Принятие групповых решений в Центре систем и исследований компании HoneywellМногие организации для принятия решений по самым разным вопросам – от субсидирования колледжей и найма их выпускников до разработки новых продуктов – создают группы. Центр систем


Учебный пример 1

Из книги автора

Учебный пример 1 Safari LandШейла Э. АдамсОтделение менеджмента Университета штата Аризона.Уилбур Томпсон со вздохом отложил финансовые отчеты. Убыток в 100 тыс. долл. через год после того, как он пришел в этот бизнес, – очень плохой результат. В отчете говорилось о смерти


Учебный пример 2

Из книги автора

Учебный пример 2 Western BankМэрри СильвермэнАдъюнкт-профессор менеджмента Государственного университета Сан-Франциско.Пол Глейзер сидел за столом и смотрел в окно своего кабинета на четырнадцатом этаже головного офиса Western Bank. Он гордился тем, что ему удалось сделать с тех


Учебный пример 1

Из книги автора

Учебный пример 1 Mid-South AirlinesТимоти С. МесконОтделение менеджмента, Университет штата АризонаПол Стефенсон – энергичный и предприимчивый человек. Еще студентом он занимался самыми разными видами деятельности (был капитаном команды борцов и президентом научного


Учебный пример 2

Из книги автора

Учебный пример 2 Джек Уэлч и General ElectricКэрон Сент-ДжонУниверситет штата ДжорджияДжек Уэлч – пятидесятилетний президент одной из крупнейших компаний США General Electric. Он вырос в рабочем районе Салема, штат Массачусетс, и всегда отличался напором и огромными амбициями. Он


Учебный пример 1

Из книги автора

Учебный пример 1 Повышение производительности Blue Cross/Blue ShieldПол Т. ШоннеманнБизнес-школа Университета Сан-ФранцискоBlue Cross/Blue Shield действуют в Калифорнии как некоммерческие организации по страхованию здоровья отдельных работников и групп. Они работают в высшей степени


Учебный пример 2

Из книги автора

Учебный пример 2 Управление производством и сбытом в общенациональных масштабахПол Т. ШоннеманнБизнес-школа Университета Сан-ФранцискоОдин из крупнейших производителей строительных и изоляционных материалов США расширялся настолько быстро, что обнаружил, что его