Учебный пример 2

Учебный пример 2

Управление производством и сбытом в общенациональных масштабах

Пол Т. Шоннеманн

Бизнес-школа Университета Сан-Франциско

Один из крупнейших производителей строительных и изоляционных материалов США расширялся настолько быстро, что обнаружил, что его система планирования производства и сбыта явно перегружена. Компания имела 5 заводов, разбросанных по всей стране, которые выпускали изоляционные и кровельные материалы, звукоизоляционную и другую плитку и материалы для обшивки стен. Ежеквартально в компании, с учетом прогнозов общего сбыта и плановых остановок заводов на техобслуживание, составлялся общий производственный план, но планы на неделю составлялись менеджментом каждого предприятия на основе данных о невыполненных заказах.

Производственные издержки разных заводов были разными, поскольку они использовали разное оборудование, разные тарифные ставки, разное сырье и т. д. Кроме того, компания сама оплачивала транспортировку товаров клиентам, и эти расходы тоже варьировались в зависимости от местных тарифов и способа доставки. Дорого обходилось и складское хранение объемной и относительно недорогой готовой продукции.

Продукция сбывалась по всей стране. Ее покупали оптовые торговцы стройматериалами, крупные строительные фирмы, производители бытовой техники и т. д. Маркетинговый персонал разбросанных по всей стране отделов сбыта мог заказать товары на любом из заводов компании, если у него в наличии были нужные изделия, и обещал выполнить график поставок.

Руководство компании было озабочено частыми случаями нехватки продукции и несбалансированностью производства на своих предприятиях. Продукция, изготовленная в Калифорнии, отправлялась заказчикам восточного побережья, а товары из Нью-Джерси везли, например, в Колорадо. И хотя обычно это были не совсем идентичные товары, произвести их мог каждый завод компании. Когда был проведен анализ сложившейся ситуации, менеджеры заводов заявили, что придерживаются стратегии производства с наименьшими затратами, базируясь на имеющихся невыполненных заказах. Маркетологи же утверждали, что заказывают товары на тех заводах, которые могут поставить их в кратчайшие сроки. Дальнейшее расследование показало, что коммерческие службы игнорировали основные принципы размещения заказов с учетом загрузки мощностей, стараясь обеспечить максимально быстрые поставки. Было выявлено, что иногда заказ размещался сразу на нескольких заводах, а затем, после первой отгрузки, остальные заказы аннулировались.

Прогноз для производственного планирования составлялся персоналом головного офиса компании с минимальным участием сбытовых и маркетинговых групп. В дальнейшем его нередко корректировали, чтобы привести в соответствие плану доходов и прибыли, без учета реальных условий рынка. За качество прогноза никто конкретно не отвечал и никто в полной мере не отдавал себе отчета в том, как его ошибки влияют на общие затраты фирмы.

Система вознаграждений для разных категорий менеджеров базировалась на противоречивых принципах. Сбытовиков вознаграждали за выполнение или перевыполнение заданий по объему сбыта и за разработку новых рынков, а для этого важнее всего было соблюсти графики поставок. Производственных менеджеров и работников службы доставки оценивали по их способности произвести и доставить продукцию с минимальными затратами при соблюдении приемлемых стандартов качества. И все старались повысить эффективность своей работы, совершенно не заботясь об общей рентабельности фирмы.

Остановка одного завода на ремонт часто приводила к сбоям разных систем других предприятий. Когда мощности были загружены полностью, никто не знал, как следует распределить заказы между заводами. Никто не занимался созданием буферных запасов на случай непредвиденных сбоев производственного процесса.

Проанализировав имеющуюся информацию, руководство пришло к выводу о необходимости реорганизации структуры фирмы с целью усиления координации деятельности в общенациональных масштабах. Компании предстояло объединить всю информацию, до сих пор используемую разными группами изолированно, и разработать комплексную систему планирования производства и распределения продукции, которая учитывала бы потребности как маркетинговых служб, так и операционного менеджмента.

Чтобы создать такую систему менеджмента, необходимо было решить ряд вопросов организационного характера, а также кадровые вопросы и вопросы оплаты труда. Для составления надежных прогнозов реального спроса требовалось собрать огромное количество данных. Систему оплаты следовало изменить так, чтобы разные категории менеджеров стремились к достижению общих целей компании, т. е. к удовлетворению потребностей заказчиков при минимальных общих затратах. Это означало, что если затраты на производство и доставку продукции превышают определенный уровень, то от заказа следует отказаться. От производственных менеджеров отныне могли потребовать выпуска товаров, на которых нет заказа, но которые нужны для удовлетворения спроса в будущем. Для координации всех этих факторов компании надо было создать централизованную планово-производственную службу, для которой предстояло разработать квалификационные требования, штатное расписание, должностные инструкции и т. д. Кроме того, в связи с разработкой и внедрением новой системы, явно требовалась серьезная переподготовка менеджеров.

На создание системы комплексного управления процессами прогнозирования, планирования производства и распределения продукции было затрачено около 300 тыс. долл. В первый же год после внедрения системы экономия составила почти 3 млн. долл., в основном за счет снижения транспортных расходов.

Вопросы

1. Какие критерии следует использовать компания при распределении заказов между предприятиями?

2. Какая информация необходима руководству компании для контроля над производственной функцией и службой распределения?

3. Какие новые должности вы порекомендовали бы ввести в группу централизованного планирования производства? Каковы должны быть должностные обязанности этих сотрудников?

4. Какую систему оплаты труда вы предложили бы для:

a) маркетологов;

b) менеджеров заводов;

c) плановиков производства?

5. Определите подходящие меры производительности для каждой из указанных в предыдущем вопросе групп.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Похожие главы из других книг

Галина Афанасьевна Маховикова, Елена Евгеньевна Павлова Внешнеэкономическая деятельность: учебный курс

Из книги Внешнеэкономическая деятельность: учебный курс автора Маховикова Галина Афанасьевна

Галина Афанасьевна Маховикова, Елена Евгеньевна Павлова Внешнеэкономическая деятельность: учебный


Учебный контракт

Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл

Учебный контракт Контракт о научении – это формальное соглашение между менеджером и индивидом относительно того, какие потребности в научении существуют, целей научения и ролей в обеспечении научения, которые должны сыграть индивид, менеджер, отдел профессионального


Учебный материал

Из книги Руководство по улучшению бизнес-процессов автора Коллектив авторов

Учебный материал Marshall, Paul W. “A Note on Process Analysis”. Harvard Business School Case No. 9-675-038. Boston: Harvard Business School Publishing, rev. July 1, 1979. Маршалл предлагает определение бизнес-процессов, приводит примеры и объясняет, что такое базовые ресурсы, результаты и задачи – составляющие бизнес-процесса. Кроме


Пример НПП

Из книги Результативность. Секреты эффективного поведения автора Стюарт-Котце Робин

Пример НПП 1. Определение поведения в данное время Мы проиллюстрируем процесс НПП на примере отдельного индивидуума. Ее зовут Роберта Уэбб. Она работает в транснациональной фирме, занимающейся электроникой, в должности финансового менеджера по странам Восточной


Пример

Из книги Пора проснуться. Эффективные методы раскрытия потенциала сотрудников автора Клок Кеннет

Пример Подход, описанный здесь, использовался многими крупными и мелкими командами, занимающимися продажами. Я выбрал пример компании, информация о которой была более доступной. Компания, конечно, останется анонимной.Компания по продаже, о которой идет речь, является


Пример

Из книги Основы менеджмента автора Мескон Майкл

Пример Крупная канадская компания по производству продуктов питания хотела ввести в отделе упаковки менеджмент, основанный на командной работе. При условии успеха планировалось перенести этот метод и в другие отделы.Проект инициировался комитетом, в который входили


Пример 1

Из книги автора

Пример 1 Многие конфликты возникают из-за недостатка лидерства, четких указаний сверху или отсутствия поддержки снизу. Например, инвестировав более 36 млн долларов в провалившуюся попытку реинжиниринга бизнес-процессов, производственная компания, входящая в список


Учебный пример 1

Из книги автора

Учебный пример 1 Г. Форд и А. П. Слоун-младшийГ. Форд и А. П. Слоун-младший – величайшие менеджеры в истории человечества. Они столкнулись лицом к лицу в 1920-х годах – в период, когда менеджмент только начал выделяться в отдельный вид деятельности и научную


Учебный пример 1

Из книги автора

Учебный пример 1 Дейвенпортский университет«Хотим Барфилда! Хотим Барфилда!» Пятьдесят тысяч фанатов требовали восстановления на работе бывшего тренера футбольной команды Дейвенпортского университета Дэвида Барфилда.Последние недели стали трудным временем и для


Учебный пример 2

Из книги автора

Учебный пример 2 Принятие групповых решений в Центре систем и исследований компании HoneywellМногие организации для принятия решений по самым разным вопросам – от субсидирования колледжей и найма их выпускников до разработки новых продуктов – создают группы. Центр систем


Учебный пример 1

Из книги автора

Учебный пример 1 Safari LandШейла Э. АдамсОтделение менеджмента Университета штата Аризона.Уилбур Томпсон со вздохом отложил финансовые отчеты. Убыток в 100 тыс. долл. через год после того, как он пришел в этот бизнес, – очень плохой результат. В отчете говорилось о смерти


Учебный пример 2

Из книги автора

Учебный пример 2 Western BankМэрри СильвермэнАдъюнкт-профессор менеджмента Государственного университета Сан-Франциско.Пол Глейзер сидел за столом и смотрел в окно своего кабинета на четырнадцатом этаже головного офиса Western Bank. Он гордился тем, что ему удалось сделать с тех


Учебный пример 1

Из книги автора

Учебный пример 1 Mid-South AirlinesТимоти С. МесконОтделение менеджмента, Университет штата АризонаПол Стефенсон – энергичный и предприимчивый человек. Еще студентом он занимался самыми разными видами деятельности (был капитаном команды борцов и президентом научного


Учебный пример 2

Из книги автора

Учебный пример 2 Джек Уэлч и General ElectricКэрон Сент-ДжонУниверситет штата ДжорджияДжек Уэлч – пятидесятилетний президент одной из крупнейших компаний США General Electric. Он вырос в рабочем районе Салема, штат Массачусетс, и всегда отличался напором и огромными амбициями. Он


Учебный пример 1

Из книги автора

Учебный пример 1 Повышение производительности Blue Cross/Blue ShieldПол Т. ШоннеманнБизнес-школа Университета Сан-ФранцискоBlue Cross/Blue Shield действуют в Калифорнии как некоммерческие организации по страхованию здоровья отдельных работников и групп. Они работают в высшей степени


Учебный пример 2

Из книги автора

Учебный пример 2 Управление производством и сбытом в общенациональных масштабахПол Т. ШоннеманнБизнес-школа Университета Сан-ФранцискоОдин из крупнейших производителей строительных и изоляционных материалов США расширялся настолько быстро, что обнаружил, что его