Руководство по ИКЕА

Руководство по ИКЕА

В унылой, по-спартански обставленной комнате заседаний было душно. Двадцать сотрудников ИКЕА, окутанных клубами табачного дыма, сидели вокруг огромного серого стола СИГНАТУР. Старый проектор высвечивал на стене ряды и колонки цифр.

– Das mach ich nich mit! Das geht doch nicht! (Мне это не нравится! Так не пойдет!)

Маленький человечек с седыми усами ударил кулаком по столу и взревел с такой силой, что у всех заложило уши.

– Das ist eine Sauerie ohne Ende! (Какое свинство!) Dieser verdamte Saftladen! (Какое мерзкое место!)

С каждой новой фразой его легкие, казалось, набирали больше воздуха.

– Ich bin hier Chef! Ich bin hier Chef! (Здесь я начальник!)

Мы замерли в надежде, что приступ скоро закончится, хотя прекрасно знали, что это не так. Знали и то, что скоро маленький человечек выберет козла отпущения, которого перед всеми коллегами буквально разденет догола и высечет розгами.

В этот раз у позорного столба оказался я. Это было перед выпуском каталога в 1990 г., в самый важный для ИКЕА период. Будучи новичком, я послушался логистика и по глупости заказал слишком мало товаров. Сердитый маленький человечек позаботился о том, чтобы я этого никогда не забыл.

Все эти еженедельные порки были невыносимы. Раньше, когда я работал в «Макдоналдсе», моим непосредственным начальником был Пол Ледерхосен, славившийся своей авторитарностью, но у него было доброе сердце, и он всегда заботился о благе компании, а не о своем собственном. Армейскую службу я проходил в стрелковых войсках, где также вкусил все прелести фашиствующего командования. Но в армии мы очень быстро поняли, какие бестолочи эти тираны. Так вот, разница между жестокостью маленького человечка и армейского командира заключалась в том, что немец целиком и полностью руководствовался своими личными карьерными амбициями. Унижение людей было для него обычным делом. «Какого черта ты тут сидишь и бездельничаешь, когда твой отдел похож на свинарник, идиот?» – мог завопить он на всю столовую для персонала, потеряв над собой контроль.

«Ich bin Altdeutsch!» («Я немец старой закалки!») – вот чем он мотивировал свой стиль руководства. Читатель, наверное, думает, что сумасшедшие типа Стиккеля все же исключение в ИКЕА. Естественно, их не большинство, этого только не хватало, но они встречаются повсеместно и довольно часто. В частности, злобные выпады случались и у Бенгта Ларссона, который входил в руководство Группы компаний. Как и Стиккель, он мог давить на подчиненных ради самоутверждения. Только в период моей работы в Германии вели себя точно так же еще четыре директора магазинов. Самого худшего, он возглавлял магазин в Берлине, прозвали Рембо. Мало того что на заседаниях он всегда сидел в торце стола, чтобы «следить за негодниками», – однажды он даже ударил пожилого оформителя в челюсть, поскольку тот ему возразил.

Таких начальников, как Стиккель и ему подобные, отличает одно: они облизывают тех, кто над ними, и бодают тех, кто под ними; это их самая важная карьерная стратегия. А карьеру Стиккель сделал блестящую.

Как уже говорилось, в то время Валлау был самым крупным магазином ИКЕА. Свою первоначальную неудачу я превратил в успех, а поскольку мое подразделение обеспечивало почти половину оборота магазина, легко понять мотивы Стиккеля, ором учившего меня работать. В Валлау, после трех лет во главе мебельного отдела, я считался едва ли не ветераном – почти все остальные мои коллеги из руководящего звена были уволены или ушли по собственному желанию.

А что же Стиккель? Его вскоре повысили до регионального начальника в Германии, а потом сделали гендиректором ИКЕА в Австралии. По выходу на пенсию он выполнял различные задания для ИКЕА на родине.

О его стиле руководства прекрасно знали и Ингвар, и Ан-дерс Муберг, и Андерс Дальвиг. Знали и допускали это. До сих пор не понимаю, как это сочетается с высокопарными фразами о «хорошей компании», о «семье ИКЕА» и о «ценности идей сотрудников». Полагаю, это называется лицемерием.