Глава 18 ВРЕМЯ РЕВОЛЮЦИЙ И КОНФЛИКТОВ

Глава 18

ВРЕМЯ РЕВОЛЮЦИЙ И КОНФЛИКТОВ

Глава о влиянии социально-политических пертурбаций на бизнес; о том, что успех иногда становится причиной раздора, а кризис - фундаментом примирения.

Пока я наслаждался своим семейным счастьем, в стране происходили удивительные и неоднозначные события. Певица Руслана выиграла Евровидение, и Украина получила право провести конкурс у себя в 2005 году («Киевстар» станет международным спонсором этого мероприятия, и мы запишем замечательную песню «В ритмі серця», ставшую неофициальным гимном украинского Евровидения). А политики начали готовиться к президентским выборам - Леонид Кучма заканчивал свою каденцию.

Начали проходить какие-то митинги, стычки. Все вдруг заговорили о «донецких бандитах», что «донецкие» хотят подмять под себя страну. Слово «донецкие» стало почти ругательным словом. Мне это было обидно - я ведь и сам родом оттуда.

В стране росло недовольство. Люди выходили протестовать не за колбасу, а потому что были несогласны с происходящим, с тем, что Виктора Януковича почти что «назначили» следующим главой государства. Я не знаю, что происходило в тот момент «в верхах» и какой логикой там руководствовались, но ситуация только обострялась.

Оранжевую революцию я встретил прохладно. Помню, в начале 2004-го у нас как раз появился новый топ-менеджер - Жанна Ревнова, ныне - директор по корпоративным связям компании. И когда начался Майдан, Жанна была очень воодушевлена, ходила с оранжевым шарфиком, «агитировала» сотрудников компании присоединяться к протестам. Я был не против - если это не вредило работе. Но сам не мог разделить ее энтузиазм.

Победителям конкурса «100 лучших топ-менеджеров Украины». Снова - в числе лучших! 2005 г.

Историческое образование научило меня скептически относиться к революционным преобразованиям. Я очень хорошо знал из своего университетского курса, чем закончилась предыдущая попытка «разрушить все до основанья, а затем…». Кроме того, в нашем случае происходившее было революцией лишь условно. Социально-политический строй не менялся. По сути, десяток относительно мелких финансово-промышленных групп боролись за власть с несколькими довольно крупными ФПГ. Не зря потом некоторые журналисты назвали события 2004 года «борьбой миллионеров против миллиардеров».

Скорее всего Оранжевая революция стала лишь репетицией других, более значимых событий, которые еще только произойдут - как революции 1917 года предшествовали события 1904-1905 гг. Майдан оставил многие вопросы открытыми. И рано или поздно на них придется отвечать.

Социальная кампания «Територія мобільної культури». 2006 г.

Но тогда, в начале 2005-го, я помню инаугурацию Виктора Ющенко, ликующий Киев и надежды на новую жизнь. Мы оказались в довольно щекотливой ситуации. Все собственники бизнеса, принадлежавшие к «проигравшему лагерю» (а таковыми были и мы, тесно ассоциируемые с Леонидом Кучмой), застыли в ожидании «большого передела», которым обычно и заканчиваются революции. У меня и Юрия Туманова оставался довольно увесистый пакет акций «Киевстар». Кроме того, существенным бенефициаром[13] «Сторма» был Александр Ярославский, интересы которого нам также требовалось учитывать. И, чтобы максимально обезопасить «Киевстар», мы решили продать свои акции.

Покупатель нашелся быстро. Даже очень быстро. «Альфа-групп» была готова выкупить оставшиеся «проценты» хоть сейчас. Туманов и Ярославский были не против «сбросить» наши доли побыстрее - в воздухе уже витал призрак первых судебных преследований, начиналась реприватизация «Криворожстали»…

Сейчас наши опасения кажутся немного гиперболизированными, но тогда, помню, немало известных людей покинуло Украину, опасаясь «больших чисток». Которые, правда, так и не начались.

В начале 2005-го мы еще не знали, чем все обернется. Я хотел «спешить медленно» и удерживал своих партнеров от чрезмерно импульсивных решений - благо, между нами имелась договоренность, что акции продаются либо по согласию всех троих, либо не продаются вообще. Мы упорно вели диалог с «Альфой», и в первой половине года сделка была завершена - к обоюдному удовольствию сторон. «Альфа-групп» стала владельцем 100 % акций ООО «Сторм». Теперь у «Киевстар» было только два собственника - «Теленор» и «Альфа-групп».

Фото 85. Идет строительство центрального офиса. 2003 г.

Изначально «Теленор» очень хорошо воспринял вхождение «Альфы» - у них уже был опыт совместной работы в России. Да и «Альфа» поначалу полностью доверяла «Теленору» с его огромным опытом операционной деятельности. Поэтому россияне не вмешивались в операционные процессы. Единственное, что «Альфа» контролировала - финансовые потоки. Эта их русско-норвежская стратегия, как давних партнеров, всегда оставалась неизменной. И была довольно разумной.

Идиллия акционеров продолжалась два года.

В тот период мы все шли к одной цели - к успешности компании. Объединенные ресурсы позволяли нам работать динамичнее, энергичнее, эффективнее. Мы перевалили отметку в 10 миллионов абонентов; через год - в 20. Но, как это часто бывает, именно успех стал причиной раздора.

Фото 86. Центральный офис «Киевстар». В 2005 году это высотное красивое здание на улице Дегтяревской, 53а стало одним из знаковых в столице

Это было сложное время и не лучшая страница в истории компании. Мне не слишком хочется вспоминать те события, но из песни слов не выкинешь.

Нельзя сказать, что все началось с какого-то конкретного заседания акционеров. На совете директоров все вели себя абсолютно корректно, выслушивали друг друга, никто никого не перебивал, все высказывали свои точки зрения. Шли обычные рабочие процессы, все участники были вежливы по отношению друг к другу… Но по сути происходящего у акционеров постепенно накапливались разногласия. А именно - по поводу включения «Киевстар» в финансовую отчетность «Теленора».

Если бы «Киевстар» оставался небольшим активом, это никого не волновало бы. Но компания стала зарабатывать существенные деньги, наши показатели росли, мы стали лучшими в группе. И россияне увидели, что положительные финансовые результаты влияют на торги на бирже, и акции «Теленора» идут вверх, когда мы публикуем свои отчеты. И в какой-то момент времени у «Альфы» возник вопрос: а почему они не могут включать нас в свой корпоративный баланс? Ведь они тоже торгуются на нью-йоркской бирже… «Альфа» предложила «Теленору» фиксировать результаты в отчетности пополам. И россиян можно было понять - у них все-таки ни много ни мало 43,5 % в «Киевстар» против 56,5 % у норвежцев.

Фото 87. Подарок «Киевстар» Киевскому зоопарку - жирафы Эйс (на фото), Бейс и Диджус, июль 2006 г.

В целом, по-человечески, их предложение было резонным, можно было сесть за круглый стол и договориться. Но «Теленор» ответил: нет. И формально были правы норвежцы. В отношении к бизнесу это очень щепетильные, внимательные и предусмотрительные люди. Когда они заходили в бизнес, мы подписали огромное количество юридических документов. Соглашение между акционерами предусматривало практически любую ситуацию. Мы прописали, что три ключевые должности в компании обязательно остаются за «Теленором». Прописали, как должно проходить голосование. Была проработана каждая деталь, каждая мелочь, которая нам и в голову не могла прийти. Россияне были не такими щепетильными, но и к формальной букве закона у них всегда было другое отношение. Вот тут-то возник конфликт интересов и менталитетов. И хотя каждая из сторон была по-своему права, «Киевстар» стал заложником этой ситуации.

Здесь сложно сказать, кто из акционеров первый начал «военные действия», и кто виноват. Масла в огонь долил конфликт по поводу вывода на украинский рынок бренда Beeline. Этого желала «Альфа», но «Теленор» возражал - они не хотели допускать конкуренции брендов внутри одной «семьи акционеров». И в общем-то были правы. Поэтому, имея достаточное количество голосов в «Вымпелкоме», норвежцы блокировали выход «Beeline» на украинский рынок.

«Теленор» понимал, что телеком-рынок Украины уже практически поделен. На тот момент были три компании, которые работали на рынке: две большие - «Киевстар» и UMC, и маленькая УРС, «Украинские радиосистемы». Именно ее «Вымпелком» в конце концов и купил. Вопрос был в эффективности инвестирования. Не думаю, что это правильно - конкурировать с самим собой на одном рынке - вкладывать деньги в развитие двух компаний, чтобы они сталкивались между собой, боролись и понижали тарифы. Я, например, не понимаю такой бизнес. Но в 2006-м УРС стала предоставлять услуги мобильной связи под брендом Beeline. Россияне добились своего.

Фото 88, 89. Продолжаем играть в футбол, 2006 г.

Пока «Теленор» в «Вымпелкоме» блокировал действия «Альфы», россияне, в свою очередь, используя имеющиеся проценты в «Киевстар», блокировали те или иные решения здесь, в Украине.

Первым накаляющуюся атмосферу ощутил Александр Изосимов, тогда генеральный директор российского «Вымпелкома». Суды между акционерами начались в Москве, и скоро ситуация вылилась в крупный корпоративный конфликт на разных уровнях.

Для того, чтобы принять любое решение по выплате дивидендов, планированию бюджета и т. д., нужно было как минимум собрать совет директоров. «Альфа» стала игнорировать эти собрания. А без них мы не могли принять никакое решение. По любому вопросу нужно было получить две трети голосов, и ни у одной из сторон по отдельности такого количества не было. Коса нашла на камень. «Теленор» делал то, что считал эффективным. «Альфа» же имела свое мнение по поводу эффективности, поэтому вопрос зашел в тупик. Все зависло на уровне совета директоров.

В «Киевстар» до определенного момента операционные процессы двигались нормально, потому что я на своем уровне мог принимать необходимые решения. Но чтобы, к примеру, согласовать бюджет следующего года, мне приходилось встречаться сначала с одними акционерами, потом с другими. Потом мы находили какой-то компромисс. Потом сводили воедино - и получали бюджет следующего года.

После чего отправляли финальную версию обеим сторонам, и они, каждая по отдельности, подписывали нам бюджет. Но на совете директоров он не принимался.

Борьба выматывала обе стороны. В конфликт было вовлечено все - политика, межправительственные отношения, суды. Решения принимались как в одну, так и в другую пользу. Иски подавались в Украине, в России, в Великобритании, в Америке… Жестко поступали обе стороны - как в Америке с россиянами, так и в России с норвежцами. В России особенно - учитывая «гибкую» систему постсоветского правосудия.

«Война» разгоралась и в Украине. Шли очень жесткие дискуссии, обе стороны искали друг на друга компромат. Организовывались различные акции, выходили заказные материалы в СМИ, поддерживающие то одну, то другую сторону. Вы видели, наверное, и плакаты на Крещатике, и лайтбоксы, где норвежцев просили соблюдать украинское законодательство. «Теленор» тоже не отмалчивался - и размещался в российских СМИ по поводу действий «Альфы». Наш финансовый директор Тронд Мое ездил в Америку, давал показания…

И «Теленор», и «Альфа» пытались перетянуть меня, как руководителя «Киевстар», каждый на свою сторону. Я не хотел ввязываться, потому что знал, что поддержка одного акционера обязательно обернется конфликтом с другим. В конце концов, моим делом был «Киевстар», а не русско-норвежские трения. В общем, моя украинская хата традиционно стояла «с краю».

Фото 90. Лучший колл-центр Украины, ноябрь 2006 г.

Такая позиция обернулась неприятными последствиями. Если норвежцы были способны понять, что единственное, что меня беспокоит - это судьба компании, в которую я вложил слишком много сил и времени, а не их война амбиций, то россияне мой нейтралитет поначалу не очень приняли. Им как-то больше свойственна импульсивность. «Альфа» решила, что если я не с ними, то против них. И далее последовали «репрессии».

Через украинские суды меня отстранили от управления компанией. Приходил судебный исполнитель, чтобы запретить мне ходить на работу. Россияне пытались парализовать деятельность компании, чтобы ни у кого не было права подписи. Но так получилось, что это право осталось - у операционного директора, которому я успел делегировать свои полномочия перед официальным уходом в «отпуск». Поэтому компания продолжала работать, на операционных процессах эта ситуация не отразилась. И ни сотрудники «Киевстар», ни тем более абоненты ничего на себе не ощутили.

Правосудие в конечном итоге восторжествовало. Я судился долго, прошел снизу доверху все инстанции и выиграл. До Верховного Суда не дошло только потому, что россияне поняли - я бы и там отстоял свои позиции. Принцип был один: nothing personal - just business. Никто лично против меня ничего не имел. Все, что, казалось, связано со мной, на самом деле являлось издержками борьбы с «Теленором».

После этого мы встретились с Алексеем Резниковичем, руководителем «Альтимо», с Михаилом Фридманом, главным акционером, и обсудили дальнейшие шаги.

Я попытался им объяснить, что мне все равно, как они договорятся с норвежцами. Моя задача - удержать тот уровень развития компании, который есть сегодня. Для одного акционера или двоих - это уже им было решать. Я объяснил свою позицию и был услышан. Мы договорились, как работаем дальше. И больше ко мне вопросов не было.

Я всегда советовался и с Андреем Косоговым, который долгое время являлся членом совета директоров от «Альфы» (он же является и акционером Альфа-банка, партнером Михаила Фридмана). У Андрея сейчас другая сфера ответственности в финансово-промышленной группе, он отвечает за банки и новые направления инвестиций, но мы периодически созваниваемся, видимся на различных мероприятиях.

Конфликт между акционерами шел по нарастающей, и помирил их только кризис 2008 года. Период 2008-2009 годов - катастрофическое время. У нас на счетах лежало более двух с лишним миллиардов долларов нераспределенной прибыли. Только не в долларах, а в гривнах. Из-за конфликта использовать эту сумму никто не мог. Чтобы ее вывести хотя бы в виде дивидендов, совет директоров как минимум должен был собраться и принять такое решение. А он не собирался. Когда гривна обвалилась с пяти до восьми за доллар, и в течение месяца мы потеряли порядка 500 миллионов долларов только на курсе, тогда уже наконец-то всем стало понятно, что разногласия необходимо прекратить.

Думаю, что именно большие потери, связанные с кризисом (а Украина больше всех пострадала в этот промежуток времени, гривна просела на 60 %), заставили обе стороны договориться. Потерять за месяц 500 миллионов - это очень много, это слишком дорогой спор. И тогда акционеры сели за стол переговоров. Компромиссом стало решение об объединении «Теленора» и «Вымпелкома» в одну компанию - VimpelCom Ltd.

Сложно сказать, кто первым сделал шаг навстречу. Главные лица обеих компаний все это время регулярно общались друг с другом. СЕО «Теленора» Фредерик Баксаас регулярно общался с Михаилом Фридманом, Алексей Резникович созванивался с Яном Эдвардом Тигессеном, тогдашним вице-президентом «Теленора». Несмотря на суды и высокий градус конфликтности.

Во время конфликта председателем совета директоров «Киевстар» формально оставался Юрий Геннадиевич Туманов, несмотря на то, что совет директоров не собирался. А потом совет собрался - и выбрали другого председателя. Им стал Торштейн Моланд, который возглавлял в свое время норвежский Национальный банк, а потом был главным финансистом «Теленора».

Так завершилась целая большая эпоха «Киевстар». Всего лишь за несколько лет мы утратили свои рычаги government relations, пережили потрясения в стране и в компании, чуть было не пришли к краху из-за разногласий между акционерами, и наконец стали частью телекоммуникационного гиганта, работающего по всему миру.

Западные стандарты ведения бизнеса приходили в Украину постепенно. Этот процесс не был - да и не мог быть - быстрым. Сказывалось отсутствие бизнес-традиций и предпринимательской культуры, инертность и закостенелость общества. Украина, пробывшая 70 лет в составе СССР с его плановой экономикой и монопольной ролью государства, медленно воспринимала западные «новшества» вроде работы с брендом или социальной ответственности бизнеса. Но все же воспринимала. И «Киевстар» стал одной из первых крупных украинских компаний, построенной в соответствии с европейскими образцами.