Глава 6 РОЖДЕНИЕ ЗВЕЗДЫ

Глава 6

РОЖДЕНИЕ ЗВЕЗДЫ

Глава о том, что иногда жизнь очень напоминает хождение по лезвию бритвы; о сомнениях, твердости и настойчивости; о высоких ставках и первом достижении.

Фото 28, 29. В 1997 году мы начали строить сеть

Когда в 1997 году мы строили сеть, то понимали, что наше будущее зависит от того, удастся ли найти крупного иностранного телеком-партнера. Иначе все усилия оказывались напрасными - самостоятельно мы были не в состоянии тянуть этот проект. За моментом воодушевления, атаки, рывка часто следует период спада сил, усталости. Мы так много усилий вложили в то, чтобы, наконец, «сколотить» компанию, получить лицензию, начать работы по сети, что теперь просто хотелось хоть немного отдохнуть. Ощутить, что дальше все пойдет хорошо. Но такого ощущения не было. Каждый новый день становился днем новой борьбы за то, чтобы сохранить компанию на плаву.

Я часто думаю о солдатах Великой Отечественной войны. Как на протяжении четырех лет они сидели в окопах, мало спали, рано вставали, шли в атаку, возвращались из атаки еле живыми - если возвращались. И у них не было возможности сказать: «А, надоело, ухожу домой». Они должны были это делать - изо дня в день, каким бы уставшими себя не чувствовали, независимо от того, есть «настроение» или нет.

Очень грубо можно сравнить это состояние с тем, что переживал я между 1996-м и 1999 годами. Нужно было поднимать себя в «атаку» - и я поднимал. Тысячи встреч уходили в пустоту - ради той одной, которая стала решающей.

Как я уже говорил, некоторые встречи нам помогал организовать тогдашний министр связи Владимир Деликатный, на каких-то операторов мы выходили сами. Раз в четыре года в Швейцарии проходит всемирная телеком-выставка, в которой участвуют все операторы и производители оборудования. Для нас это была возможность себя презентовать. Мы приходили на выставку, но достучаться до людей, которые действительно принимают решения, было непросто - они обычно заняты совсем другими делами и не стоят в зале. На стенде, как правило, работает в лучшем случае какой-нибудь вице-президент, которого нужно было заинтересовать, попытаться познакомиться, удержать его внимание хотя бы на полчаса. Мы рассказываем об Украине, о том, какие могут быть перспективы, а у него голова забита совершенно другим. У него на выставке другие цели и задачи. Он и не предполагал вообще встречаться с нами: Ukraine? Where is it? В лучшем случае он брал наши бумаги и отдавал сотрудникам своей компании, которые занимались новыми рынками.

Бывало, с нами действительно связывались, и мы встречались с представителями оператора, продолжали переговоры. Многие сразу говорили, что это им неинтересно. Многие обещали подумать, но больше никогда не появлялись. Но с двумя компаниями мы уже почти вышли на подписание договора, подписали даже какие-то рамочные соглашения - однако в итоге они так и не решились войти в дело. Это были итальянцы - «Телеком Италия мобайл» и STET.

Мы очень много времени потратили на то, чтобы показать им Украину, рассказать об имеющемся потенциале, и о том, как можно развивать здесь бизнес. Мы делали все, чтобы окончательная сделка состоялась. Разве что на руках не ходили.

Итальянцы присылали сюда достаточно много своих специалистов, которые присматривались, анализировали, писали рекомендации. Но, как я уже сказал, в конце концов они отказались от инвестирования.

Главной причиной были страновые риски - ведь Украина в глазах иностранцев была страной с нестабильной экономикой и непредсказуемым законодательством. Что говорить, если даже сейчас, к примеру, процентные ставки по кредитам для украинских компаний выше, чем для других европейских.

Тысячи встреч уходили

в пустоту - ради той одной,

которая стала решающей

Все складывалось плохо. Во-первых, партнеры, которые были нам так нужны, ускользнули. Причем ускользнули в последний момент. Во-вторых, как бы я ни убеждал себя в том, что все наладится, регулярные провалы заставляли задуматься - а в тот ли поток я встал? С одной стороны я чувствовал важность и судьбоносность того, чем занялся. С другой - начинал колебаться, раздумывать, насколько правильным было мое решение «уйти в связь». Что поделаешь: все мы, в первую очередь, люди - со своими мечтами, но также страхами и сомнениями. Однако эпизодические волны колебаний и растерянности быстро проходили - у меня просто не было времени в них погружаться.

Фото 30. Новые станции мобильной связи стремительно вырастали по всей стране, придавая ей новый современный облик

Думаю, иностранцы не решались инвестировать в украинский бизнес еще и потому, что они не до конца понимали последствия распада Советского Союза. И им можно это простить - ведь мы сами не знали, чем все закончится. Союз независимых государств мог смениться новым СССР, капиталистический эксперимент - возвратом к плановой экономике. В Украине галопировала инфляция, в России шла чеченская война… Иностранцы видели неразбериху и нестабильность, которые охватили бывшую «1/6 часть суши». И, конечно, не хотели рисковать своими деньгами - и немалыми! - ради большой в перспективе, но такой негарантированной прибыли.

Кроме того, сказывалось отсутствие опыта, незнание территории. Никто из них раньше здесь не работал.

Исключением стал норвежский «Теленор», который вошел в Россию через «Северо-западный GSM» (теперь - «МегаФон»). Почему-то скандинавы лучше понимали славянский менталитет, чем западноевропейцы. Не знаю - возможно, это какая-то история, уходящая в глубину веков, - к варягам и Рюрику? К общей судьбе, объединившей в раннем Средневековье славян и норманнов? Или, может, существует некий «меридиан северности», делающий народы, живущие в условиях суровых зим, чем-то похожими друг на друга? Точно так же, как друг на друга похожи страны Средиземноморья? Не знаю. Но факт остается фактом - скандинавы вошли в Петербург смело и сильно, как, наверное, хотел войти еще король Карл XII.

Фото 31. Одновременно велся поиск крупного телеком-партнера, без инвестиций построить сеть было невозможно

Вообще же следует отметить, что норвежцы, при всей своей консервативности, любят риск. Они долго взвешивают и колеблются. Однако если решаются, то ставят по-крупному. Это часть стратегии «Теленор» - выходить на нестабильные рынки, принимать высокие риски, но и получать высокую прибыль в случае успеха.

Помню, меня очень удивило, что в Норвегии много молодых людей, проходя службу в армии, изучают русский язык. Не знаю, с чем это связано, можно только предполагать, но ряд сотрудников телекома, работавших в «Северно-западном GSM», прекрасно говорили по-русски. И благодаря этому языковому фактору мы могли еще больше рассказать им о нас и об Украине - лишь много позже мой английский станет «продвинутым» настолько, чтобы изъясняться на нем почти так же непринужденно, как на русском.

С «Теленором», бывшим одним из акционеров «Северо-западного GSM», мы познакомились случайно. У «северо-западных» был какой-то праздник, и Александр Няга, возглавлявший компанию тогда, пригласил меня на вечеринку - мы были приятелями. Приехал и тогдашний президент «Теленора» Тормуд Хермандсен. Так вышло, что мы сидели на ужине за одним столом: Александр, Тормуд и я. Я начал рассказывать Хермандсену об Украине - о том, что есть такая страна, есть компания «Киевстар » с огромным потенциалом, и как бы мы могли развернуться, имея необходимую поддержку.

Все-таки неформальная коммуникация имеет огромное значение. Уверен: встреться мы на официальной выставке, где бы я с папкой презентовал компанию, президент «Теленора» отнесся бы ко мне как к очередному «великому комбинатору» из бедной Восточной Европы, который пытается продать хоть кому-то заведомо нереализуемые прожекты. Но в атмосфере вечеринки слова как бы приобретали другой вес. Я не столько убеждал, сколько рассказывал - Хермандсен слушал, и ему, видимо, было интересно.

Через некоторое время он прислал в Украину своих людей - посмотреть на «Киевстар», «прощупать местность», сложить общее впечатление.

Надо сказать, норвежцев, приехавших из стабильной, богатейшей в мире страны, не сильно шокировало то, что они видели в независимой Украине. По крайней мере, внешне они держались хорошо. Это очень сдержанные, корректные люди, хотя и не без определенного снобизма. Норвегия сама не так давно стала независимым государством, поэтому знает, что такое «постколониальный синдром». Норвежцы очень спокойные, улыбчивые люди, но это также народ с большими амбициями и неторопливым северным нравом. И решения они принимают, мягко говоря, не впопыхах.

К моменту их приезда мы уже были готовы на все - ситуация прямо на глазах становилась критической. Мы могли буквально за копейки продать норвежцам контрольный пакет, лишь бы они зашли.

Иногда возникало ощущение, что мы просто бросаем деньги в топку. Каждый день требовал новых вложений, сеть строилась медленно (нет, она строилась нормальными темпами, но когда одни сутки стоят десятки тысяч - кажется, что все идет очень медленно), предприятие уже забрало все, что мы имели, но не было готово ничего приносить взамен. Я хочу чтобы вы, по возможности, ощутили этот момент: речь тогда шла даже не о борьбе за абонентов. Нет, абонентов еще только предстояло привлечь, в будущем, а пока нужно было сделать саму связь, «железо», построить сеть. Если представить финансовый отчет «Киевстар» того периода в виде граф Доходы/Расходы, то графа «доходы» была стабильно пустой. Зато на «расходы» не хватало свободного места.

В 1997 году мы построили

и активировали первый

рабочий фрагмент сети

Можно считать это меркантильностью. Но в бизнесе я не верю в чистый идеализм. Перед моими глазами начинала маячить сума из пословицы - та, от которой народ не советует зарекаться. Я вынужден был считать и оптимизировать, бороться за каждый доллар. А помимо всех трат, у нас еще были обязательства перед государством.

Но норвежцы ответили: нет. Они сказали: вы должны показать, на что способны. Достройте сеть в Киеве, запустите ее - и тогда мы войдем в дело. По-другому не будет. Тем временем «Эрикссон», который предоставил нам товарный кредит и помогал строить сеть, тоже выступил с заявлением: если «Теленор» не зайдет, пролонгации кредита не будет.

Кольцо замкнулось. Мы оказались перед вызовом настолько тотальным, что даже отступать было некуда. Просто: или пан, или пропал.

В 1997 году мы построили и активировали первый рабочий фрагмент сети.

В 1998 году «Укртелеком» продолжает строительство волоконно-оптических линий связи, которое замедлит лишь мировой экономический кризис. В 98-м открылась линия проекта «ТрансАзияЕвропа». ВОЛС общей протяженностью 20 тысяч километров была построена от Шанхая (Китай) через Центральную и Среднюю Азию, страны Закавказья и Европы до Франкфурта-на-Майне (Германия). «Укртелеком» начал выполнять функции администратора этой сети.

ВОЛС BSFOCS (Black Sea Fiber Optic Cable System), через Одессу по подводным каналам соединившая Украину с Варной (Болгария) и Новороссийском (РФ), была открыта только в 2001 году. С этого момента «Укртелеком» ежегодно начинает вводить от 2 до 4 тысяч километров оптических линий связи. К 2004 году суммарная протяженность ВОЛС «Укртелекома» составила 16 тысяч километров.

Операторы утверждали, что «Укртелеком» завышал тарифы на аренду магистральных каналов, и приступили к прокладке собственных линий связи. Строительство негосударственных ВОЛС началось в 2001 году. Первую альтернативу создали железнодорожники: в 2003 году компания «Евротранстелеком» объявила о строительстве собственной сети вдоль железных дорог (5 тысяч километров, оборудование Nortel, общие инвестиции в проект 40 млн долларов).

Фактически это означало появление конкуренции на рынке магистральных каналов. В каждом кабеле 4 волокна используются для нужд железной дороги, остальные - для операторов связи. Спустя год свою сеть магистральных каналов открыл оператор мобильной связи UMC, чуть позднее - «Киевстар».

Но основная проблема, которую частные операторы длительное время не могли решить, - создание наземного перехода через границу. Первый альтернативный переход был открыт компанией «Укомлайн» в 2004 году в сотрудничестве с предприятиями энергетики: ВОЛС Киев-Франкфурт на приграничном участке была проложена по опорам линий электропередач.

Пройдет еще несколько лет, и «кабельные выходы» за границу построит почти каждый крупный оператор. Кроме того частные компании обзаведутся собственными транспортными сетями протяженностью в десятки тысяч километров и внутри страны. Таким образом «Укртелеком» раз и навсегда утратит свое монопольное положение на этом рынке. Как и в случае с международными звонками, это произойдет по причине завышенных тарифов на соответствующую услугу.