Глава 11 КРИЗИС, КОТОРЫЙ НАМ… ПОМОГ

Глава 11

КРИЗИС, КОТОРЫЙ НАМ… ПОМОГ

Глава о выборе названия марки; о, том, почему бесплатно - это тоже прибыльно; и о том, что экономический кризис - не всегда во вред, а умные учебники по экономике - не всегда на пользу.

Впрочем, вернемся немного назад - в 1998 год.

Услуги мобильной связи компания «Киевстар» начала предоставлять под торговой маркой «Бридж». Мы долго думали над названием, рассмотрели массу вариантов, и в конце концов остановились на этом. Бридж (англ. Bridge) означает мост. Нам этот выбор показался удачным, ведь название отражало идею, которую мы несли: соединять людей, невзирая на расстояния. Тем более что по поводу названия «Киевстар», «Киевская звезда», у нас с норвежцами тогда были большие сомнения. И хотя мысль назвать бренд так же, как и компанию, витала со дня основания, мы все же переживали по поводу того, как воспримут такое название в других регионах Украины. Даже задумывались о том, чтобы переименовать компанию.

Время показало, что мы опасались напрасно. «Киевстар» всегда воспринимался людьми как украинский национальный оператор. И «столичное» название компании только усиливало это восприятие. Сегодня Львов, например, - регион № 1 после Киева по количеству абонентов и трафику. Возможно, это связано с объединяющей ролью Киева - с тем, что столица везде, во всех областях Украины воспринимается как «свое». Все-таки у нас нет такого противопоставления как, например, в России - между Москвой и остальными городами.

К названию «Киевстар» мы вернулись позже - «Бридж» себя не оправдал. К сожалению, относительно этой торговой марки было сделано слишком много ошибок. Маркетинговую политику тогда курировали норвежцы, молодая симпатичная пара специалистов, которые генерировали идеи и контролировали исполнение. Мы еще не работали с сетевыми рекламными агентствами, а привлекали небольшие компании. Происходило это по двум причинам. С одной стороны, сетевики еще только-только выходили на украинский рынок. С другой - у нас пока не было достаточных средств, чтобы оплачивать их работу. Приходилось действовать своими силами и силами самостоятельно найденных подрядчиков.

Возможно, норвежцы, разрабатывая рекламную кампанию ТМ «Бридж», как-то превратно истолковали особенности славянского менталитета. Они были уверены, что Дед Мороз и Снегурочка с синими носами, предлагающие со стрит-бордов услуги мобильной связи, должны существенно повысить наши продажи. Рост абонентов, конечно, наблюдался, но скорее вопреки, а не благодаря рекламе. Было очень много других проколов. Настолько много, что «убить» бренд и начать сначала оказалось проще, чем менять коммуникацию.

Была еще одна важная причина отказа от ТМ «Бридж». Из-за разных названий компании и торговой марки происходила расфокусировка восприятия бренда. Лена Франчук постоянно твердила мне, вслед за Уильямом Оккамом, что не надо умножать сущности без необходимости[8]; что абоненты будут теряться в этих «двух соснах» и что «Бридж» нам не нужен. И время подтвердило ее правоту.

В 1998 г. мы из BRIDGE стали «Киевстар». Так изменился наш логотип

В 1998 году мы первыми на украинском телеком-рынке предложили услугу коротких текстовых сообщений - смс. Изначально такие сообщения придумали техники «Теленора» и «Эрикссона» для внутреннего использования. Никто из продуктологов не думал, что «передача букв» посредством мобильного телефона будет пользоваться спросом. И в их позиции была логика - зачем писать сообщения, если все можно сказать голосом?? В этом же и смысл телефона. Однако стремительно растущая популярность услуги показала, насколько запросы рынка могут отличаться от наших представлений.

Сначала смс были бесплатными. Телефоны в то время были с черно-белым экраном, в большинстве случаев - без кириллицы на клавиатуре. И сообщения шли просто как дополнительный сервис. Мы бы и хотели брать за них деньги (в Европе смс оплачивались с самого начала), но для тарификации нужна была отдельная биллинговая система[9], которой у нас не было. Тарифицировать же сообщения по каким-нибудь хитрым схемам означало вызвать раздражение абонентов. А вот предложить данную услугу, пусть и на время, «за так» - совсем другое дело. Людям всегда приятно получать больше, чем они ожидают. Кстати, это хорошее правило не только для бизнеса, но и для жизни. Потом компания «Комверс» - о наших взаимоотношениях будет рассказано в следующей главе - поставила нам биллинговую систему и смс стали платными.

Мы делали все ради качества; ради того, чтобы абоненты в полной мере получали то, за что они платят. В технической дирекции тогда работало всего человек 20, но эти 20 стоили многих. Вот характерный пример. Поздно ночью обесточиваются дома на улице Ванды Василевской. А у нас там стояла узловая станция, от которой сигнал передавался дальше. Естественно, связи нет. Виктор Михайлович Янко, заместитель технического директора (но по сути исполняющий обязанности технического директора) вместе с Богданом Михайловичем Сенюком, Александром Дорофием (теперешним замом технического директора) и другими технарями, всего человек пять, выезжают на место. Поднимаются на 14 этаж к станции пешком (света нет, а среди них были люди уже не слишком молодые), оценивают ситуацию. С генераторами у нас тогда тоже были проблемы, но станция могла работать от батарей. И вот они все во главе с Янко едут на другую станцию, снимают с нее батареи и везут на Ванды Василевской. Затем на собственных плечах (а каждая из батарей весила 30 кг!), поднимают их на 14 этаж, устанавливают и возобновляют работу станции. И это поздно ночью! И не только рядовые инженеры, а лично руководитель технической дирекции!

Но, безусловно, центральным событием 1998 года стала не смена названия торговой марки и даже не появление коротких текстовых сообщений. Главное, чем запомнился 98-й: начало нашей активной работы совпало с мировым финансовым кризисом. Для любой компании это могло бы стать фатальным совпадением. И для «Киевстар» тоже.

Когда стали приходить первые тревожные вести из России, у меня по спине побежал холодок. Было понятно: все, что произойдет в России, отразится - с теми или иными последствиями - и на нас. Пока «падала» Азия, еще можно было надеяться, что пронесет - да глобализация, да всемирный рынок, да «эффект домино». Но все-таки мы были далеко от «азиатских тигров», которые вдруг стали просто «бумажными», были слабо связаны с ними. Зато коллапс в России не оставлял нам шансов.

До самого последнего момента чуть ли не все эксперты в один голос утверждали: «Россия слишком значима, ей не дадут «упасть», ее удержат». Однако, как многократно показывала практика, - когда начинаются такие события, каждый играет сам за себя. А «эксперты по экономике» ищут новую работу.

Ощущение «холодка по спине» не покидало меня до самого «черного понедельника» - 17 августа 1998 года, когда Россия объявила технический дефолт. В понедельник это ощущение исчезло - ему на смену пришла пустота, в которой пульсировало слово «конец». «Ударная волна» шла на Украину.

Мой стиль управления

многие коллеги называют

«визионерским»

Из школьного (а потом и армейского) курса военной подготовки я помню раздел, посвященный ядерной атаке. Авторы советских учебников как-то без эмоций, буднично описывали, что делать в этой ситуации. Надо было прослушать объявление по радио, взять необходимые документы, направиться в ближайшее бомбоубежище. И делать все это надо было, зная, что к твоему городу, к твоему дому уже летят ракеты, которые нельзя остановить. И они долетят. И ты ничего не можешь сделать. И жизнь, шедшая до этого, закончится.

То же самое было и с волной кризиса. Она двигалась к стране в целом, и конкретно - к моей компании, к моим целям и устремлениям. Ее невозможно было остановить. И о происходящем будничным тоном сообщали телеведущие. Как будто не было роста курса доллара и безработицы, общей растерянности, как будто под воздействием внешней силы, начавшейся в каком-то Сингапуре или Малайзии, не рушились планы (да и жизни) тысяч людей.

Меня даже иногда посещала мысль: «Ну за что все это?». Только хоть как-то начала налаживаться жизнь - и тут на, получи кризис. С многомиллионным кредитом от «Эрикссон», с инфляцией, с перезаложенным имуществом.

Однако тарифы «Киевстар» тоже были привязаны к доллару - хотя бы в этом мы не теряли. Кроме того, как ни странно, оттока абонентов не произошло. Наоборот, их становилось больше! Я не верил своим глазам - так не хотелось обмануться, сегодня поверить, что «пронесло», а завтра оказаться банкротом. Но прошел день, другой, третий, месяц, за ним еще и еще - мы росли!

Поэтому, когда первая волна паники схлынула и мы поняли, что ситуация не ухудшается, а где-то даже наоборот, работа продолжилась. Стратегия у нас была одна - развитие, улучшение качества связи, увеличение емкости сети, наращивание абонентской базы, расширение перечня услуг. В итоге кризис принес нам полторы тысячи абонентов и увеличение доходов. Норвежцы были потрясены!

Думаю, произошедшее можно частично объяснить двумя причинами. Первая - что в Украине в 1998 году мобильный телефон был в основном атрибутом богатых людей - а они продолжали активно общаться даже в дни кризиса, поскольку дела все равно велись. (Забегая вперед, скажу: кризис 2008 года отразился на нас гораздо сильнее. Тогда за несколько месяцев отключилось около полутора миллионов(!) абонентов, преимущественно djuice, наиболее ценочувствительных, вернуть которых мы смогли, только выведя новые тарифные модели. Кроме того, в 2008-м «Киевстар» не был в таких сложных обстоятельствах, как десятью годами ранее - мы смогли выстоять в первые сложные месяцы больших потерь, как «человеческих», так и финансовых. А затем начали отвоевывать свои позиции).

Вторая причина - то, что абоненты отнеслись к деньгам, потраченным на мобильную связь, как к своего рода вкладу. В банки никто не верил, в устойчивость национальной валюты - тоже. Раньше в такие кризисные моменты люди покупали соль, муку, спички. А в информационную эпоху к списку «вещей первой необходимости» добавилась также связь. Деньги, положенные на счет мобильного, никуда не могли деться - они все равно были бы «выговорены».

Однако вынужден признать: в полной мере объяснить этот феномен 1998 года я не могу до сих пор. Но произошедшее еще раз убедило меня в том, что жизнь и такое ее небольшое проявление как бизнес, слишком многообразны для того, чтобы их можно было описать в книгах. Многие сотрудники «Киевстар» знают о моем прохладном отношении к МВА и другим способам «правильного» обучения бизнесу. Я считаю, что сложность процессов, с которыми нам приходится сталкиваться, намного превышают возможности их рациональной оценки. Анализ, конечно, нужен. Но целиком полагаться на него и считать, что можно всегда эффективно действовать по существующим алгоритмам - такой взгляд мне кажется несколько наивным. В основном эксперты и бизнес-гуру могут объяснить любое событие постфактум, после того, как оно произошло и стало очевидным. Все аналитики знают, почему случаются кризисы - но практически никому не известно, когда произойдет следующий. Мой стиль управления многие коллеги называют «визионерским» - основываясь на «объективной» картине мира, я также полагаюсь и на субъективные ощущения, разные в каждом отдельном случае. Вряд ли такой метод работы можно описать в учебнике.

К концу 1999 года будут преодолены кризисные явления в экономике Украины, не в последнюю очередь - благодаря росту мировых цен на сталь. И несмотря на то, что ситуация все еще оставалась довольно непростой, именно 99-й стал «стартовым» годом экономического подъема страны на последующие 8 лет.