Глава 10 ВСЕ РАДИ РАЗВИТИЯ
Глава 10
ВСЕ РАДИ РАЗВИТИЯ
Глава рассказывает о том, что банкиры в хороших костюмах вовсе не такие душки, какими кажутся на первый взгляд; о «дорожном шоу», в котором нет ничего от шоу-бизнеса; и об излишней романтизации должности директора.
Фото 55. Одна из первых презентаций «Киевстар» потенциальным инвесторам. С Владимиром Жмаком и Юрием Тумановым, 1998 г.
В 1998 году в Украине проходил саммит Европейского банка реконструкции и развития. Событие было значимым не только для Украины, но и для «Киевстар» - мы уже вели с ними переговоры о кредите, и у нас появилась возможность себя презентовать.
Поскольку Украина была принимающей стороной, государственные структуры в добровольно-принудительном порядке привлекли к мероприятию операторов мобильной связи. И хотя все были заинтересованы в рекламе (а встреча ЕББР - неплохая площадка для этого), обеспечение саммита связью оказывалось сопряжено с довольно ощутимыми хлопотами и затратами. В итоге «Киевстар» все-таки стал генеральным спонсором. И мы понимали, какого тщательного подхода требует задача такого уровня.
Готовились усиленно. Где-то улучшили качество покрытия - не только в местах проведения саммита, но и в сопряженных с ними. Закупили телефоны - нужно было выдать участникам около двухсот трубок. К каждому телефону прилагался определенный пакет. Учитывая стоимость связи и телефонов в то время, сумма набегала немалая.
Часть сотрудников «Киевстар» была против такого «аттракциона невиданной щедрости», обоснованно считая, что у нас есть куда потратить «лишние» деньги. Но я был уверен: обеспечение саммита мобильной связью - хоть и затратное, но важное имиджевое дело. И, так или иначе, оно принесет свою пользу.
В моем органайзере за тот год ЕБРР отмечен буквально на каждой странице - ежедневно мне приходилось решать какие-то вопросы, связанные с Европейским банком.
Мы немало «воевали» с организаторами саммита - потому что они хотели все и бесплатно. Была договоренность: если абонент говорит свыше определенного лимита, нам должны возместить затраты. Но никто ничего не возмещал. Более того - участники саммита нередко забывали вернуть трубки вместе с сим-картами. Пришлось потом их просто отключить.
Также не все умели пользоваться мобильными телефонами, нужно было предусмотреть образовательную программу. Иногда случалось, что кто-то из участников саммита, не понимая, как включается телефон, жаловался, что дали неработающую трубку, и он не может никуда позвонить.
В общем, было много разных мелких моментов, которые не давали нам расслабиться. Тем не менее саммит стал для нас показательным мероприятием. Мы провели его на достойном уровне.
Но саммит это одно, а переговоры о кредите - совсем другое. Когда банкиры получают что-то бесплатно, то кажутся приятнейшими людьми на земле, но когда заходит разговор о выдаче денег, благожелательность и дружелюбие тут же сменяют холодный расчет и жесткость.
В 1998 году на саммите
Европейского банка
реконструкции и развития
мы впервые презентовали
свою мобильную связь
Диалог с Европейским банком продолжался два года. В наш крошечный офис на Краснозвездном проспекте мы не могли их пригласить. Единственным приличным помещением был наш информационный центр на улице Январского восстания, 24, где и устроили переговорную комнату. Там собирался совет директоров, там же мы проводили встречи с сотрудниками ЕБРР. Кабинет председателя совета директоров, Юрия Туманова, был также на Январского восстания.
Представителем от Украины в Европейском банке тогда был Юрий Полунеев, сейчас - депутат Верховной Рады. Мы часто общались, он верил в нас и очень помогал. Мы ценили любую поддержку - тогда к Украине не было особого доверия (сейчас его тоже нет, увы), и желающих инвестировать сюда находилось немного. Владеть бизнесом в Украине до сих пор считается рискованным, по многим причинам. Вы знаете это не хуже меня.
Как любой долгоиграющий проект, наши переговоры с ЕБРР закончились подписанием протокола о намерениях. Дело измерялось десятками томов. Потом мы долго работали над кредитным договором, это еще 3-4 тома.
Наконец, спустя два года с начала переговоров, «Киевстар» и ЕБРР подошли к стадии подписания кредитного соглашения. Когда мы разложили все документы, требующие подписи, переговорная комната оказалась заполнена пачками бумаг, под ними не было видно ковролина. Уборщица боялась даже приближаться к «переговорке» - чтобы не нарушить эту бюрократическую идиллию.
Условия, которые нам предлагали, были безжалостными, кабальными. Любой, даже незначительный шаг в сторону от оговоренных рамок расценивался как серьезное нарушение и в действие вступали санкции. Мы не подписали этот кредитный договор.
Условием получения кредита являлось выполнение ряда требований, которые мы сознательно проигнорировали. Поскольку к тому моменту стало понятно, что при всей безвыходности ситуации деньги ЕБРР обходились уж слишком дорого. Во-первых, происходило «отягощение» акций «Киевстар» - мы не имели права ничего делать без одобрения Банка. Во-вторых, в залог уходило все имущество компании. В-третьих, требовалось проинформировать абсолютно всех партнеров, подрядчиков, клиентов (включая каждого отдельного абонента) о том, что «Киевстар» подписал кредитный договор, и поэтому все права по всем договорам «Киевстар» на получение каких-либо денег переходят к ЕБРР. Мы даже начали рассылать такие уведомления. И получили в ответ массу недоуменных запросов от наших абонентов - мол, ребята, все ли у вас в порядке с головой? Я вам плачу за связь условные 10 долларов, а теперь получаю бумагу, что будьте готовы по нашему сигналу эти 10 долларов переводить на счет ЕБРР, в Лондон? Вы в своем уме? Затем «Теленор» должен был обездвижить свои активы. И если вдруг «Киевстар» не выполнил бы условия договора, «Теленор» становился «страховкой» для Европейского банка реконструкции и развития.
«Киевстар» должен был полностью
вложиться в качество. Иного пути
у нас не оставалось
Поэтому в итоге мы с норвежцами скрепя сердце решили отказаться от кредита. С одной стороны было жаль потраченных огромных усилий, но с другой я благодарен Европейскому Банку за эти условия. Благодаря им мы выстроили правильный европейский подход в развитии бизнеса. Стала понятна базовая логика бизнес-процессов: «нет в договоре - нет в действительности». Привычный славянам подход, при котором все договариваются в целом, а с частностями как-нибудь разберемся по ходу, не работал. Требовалось оговаривать в деталях все и сразу. За каждой формулировкой пристально следили десятки юристов.
После ЕБРР мы начали понимать, чего от нас хотят и ждут финансовые институты и инвесторы, что такое для них прозрачный бизнес (тем более что начало переговоров с ЕБРР совпало и с заключением договоренностей с «Теленором»). Мы тогда провели реструктуризацию компании, переоформили лицензию, переделали уставные документы и соглашения между акционерами, которые хотели видеть определенное соотношение основных и заемных средств. И в итоге стали соответствовать всем западным требованиям к прозрачности.
Фото 56. Студенческая дружба с Владимиром Жмаком переросла в соратничество
Однако деньги были по-прежнему нужны. Те годы являлись периодом «первоначального накопления баз» - для меня было очевидно, что оператор, набравший большее количество абонентов именно в ближайшие пару лет, и станет флагманом телеком-рынка на многие годы вперед, если не навсегда. А чтобы набрать базу, требовалось расширять и улучшать покрытие, предлагать действительно лучшее качество связи. Имевшаяся у UMC фора - первородство, связь с «Укртелекомом» и государственное лобби - сильно им помогали. Не имея возможности переиграть по этим параметрам, «Киевстар» должен был полностью вложиться в качество. Иного пути у нас не оставалось. Если бы люди, которые к нам подключились, остались разочарованы - они бы ушли к «украинской мобильной» навсегда. И разрыв между нами стал бы непреодолимым (каковым он сейчас и есть - только в пользу «Киевстар»).
Позже, несколько лет спустя, мне станет также очевидна и другая сторона данного процесса - работа с брендом, с его эмоциональной составляющей. И вслед за наращиванием технического превосходства, компания перейдет к наращиванию превосходства имиджевого. Но пока, на первых порах, качество сети и покрытие стали моей «идеей фикс» - это нужно было сделать любой ценой, и для этого, собственно, искались средства.
Совместно с «Теленором», после ряда мозговых штурмов, нашлось более изящное и эффективное решение, нежели кредит ЕБРР - выпуск облигаций. На тот момент мы уже увеличили уставный фонд. Открыли филиалы в Днепропетровске, Одессе, Харькове, в Крыму, во Львове. Быстро набирали абонентскую базу. У «Киевстар» были обнадеживающие финансовые показатели, и потому мы решили попытаться с евробондами[6].
Вот тогда я впервые узнал, что такое road-show[7]. Нашей группе первых лиц предстояло объехать десятки стран и провести сотни встреч с различными финансовыми институтами, «промоутируя» облигации компании. За неделю объезжаешь полмира - завтракаешь в Лондоне и презентуешь компанию, обедаешь в Амстердаме, а на следующий день прилетаешь в Нью-Йорк и там уже ужинаешь. И круглосуточная работа: встречи, презентации, переговоры… В какой-то момент, после Нью-Йорка или Лос-Анджелеса, я проснулся в отеле и лежал, глядя в потолок, пытаясь сообразить где я, в какой стране, каком городе. Нагрузка была сумасшедшая.
Целью road-show было рассказать потенциальным инвесторам, что в Украине есть компания «Киевстар» которая развивается и показывает хорошие темпы роста, как абонентского так и финансового, - с последующим предложением купить наши ценные бумаги, евробонды, обещающие рост доходов в размере определенного процента. Инвесторов в принципе интересовали доходы, которые мы могли предложить, но сначала они желали с нами встретиться и понять структуру бизнеса, кто наши акционеры и каковы гарантии.
Каждый день на встречи отводилось три временных отрезка и, как правило, в разных городах и разных странах. Помимо запланированных заранее презентаций для инвесторов могли возникнуть еще и частные встречи с крупными банками, которые хотели купить много облигаций. Им мы уделяли персональное время. Речи о том, чтобы отдохнуть или, скажем, ознакомиться с достопримечательностями, не было вообще. Вечером, когда мы наконец-то добирались до гостиницы, в лучшем случае мы могли спуститься в бар, выпить по бокалу пива и поделиться впечатлениями. И тут же расходились по номерам и мгновенно засыпали, потому что все безумно уставали и понимали, что завтра опять рано вставать.
Зачастую люди романтизируют должность руководителя. Многие видят в ней только внешнюю сторону - международные поездки, хорошие костюмы, дорогие отели, встречи в ресторанах. Но в таком восприятии за кадром остается то, что это - в первую очередь работа. И довольно изматывающая. С тобой встречаются не потому, что ты хороший человек. С тобой встречаются потому, что надеются с тобой, за счет тебя, из тебя получить определенную выгоду. Взаимный интерес, витающий на презентациях, быстро угасает, если стороны понимают, что прибылью тут не пахнет. Времени на прогулки и осмотр достопримечательностей нет. Через неделю от отелей начинает подташнивать. Значительную часть поездки ты проводишь в залах ожидания аэропортов. Каждый следующий день похож на предыдущий. Вот и вся романтика.
В организации road-show нам тогда очень помог Дрезднер банк и его вице-президент Вячеслав Козак. Он, конечно, супер-профи в своем деле. Последний раз, когда мы виделись, он возглавлял Credit Swiss Украина. Команда, занимавшаяся road-show, делала все слаженно и профессионально, логистика выстраивалась безупречно. Когда мы прилетали в очередной город, нас уже ждала машина, и мы сразу ехали на встречу с инвесторами. Каждое действие было рассчитано чуть ли не по минутам. Не произошло ни одного сбоя. Я всегда поражался, как можно так все организовать, учитывая сколько вводных - перелеты, пробки, разница во времени и т. д. - приходилось учитывать.
На road-show мы собрали даже больше средств, чем было необходимо. И за счет этого смогли понизить процентную ставку по облигациям. Хотя проценты все равно остались очень высокими для нас и довольно привлекательными для инвесторов.
В международном бизнесе есть такое понятие - «страновые риски». На основе многих факторов - текущей экономической и политической ситуации, краткосрочных и среднесрочных прогнозов, законодательства, даже истории - эксперты оценивают, насколько рискованно вести дела в данной стране. Насколько велика вероятность возврата/потери вложенных средств. Страновые риски всегда закладываются в проценты. Чем выше риск - тем выше процент. Чем больше вероятность невозврата средств - тем более солидный куш могут получить инвесторы.
«Киевстар» производил выплаты по облигациям в размере 12,5 % годовых. Так оценивались тогда риски по Украине. Мы имели план с поквартальными, полугодовыми и ежегодными выплатами. И через три года все было выплачено.
Потенциальная выгода, стоявшая за нашими бумагами, плюс разумные риски (все-таки, Украина - европейская страна, войны нет, экономика растет), делали их весьма привлекательными. Уже на следующий день после того, как мы распределили облигации и закрыли книгу, евробонды «Киевстар» при стартовой стоимости 100 долларов торговались по 103, 105 и выше. Это говорило о том, что у «Киевстар» объективно сильные позиции.
Хотя надо признаться - изначально инвесторов гораздо больше интересовал наш партнер, «Теленор». Их обязывали не сокращать долю в компании ниже определенного процента. Плюс покупатели облигаций хотели, чтобы «Теленор» отвечал за обязательства «Киевстар». Но «Теленор» не хотел брать такую ответственность, да и наши темпы роста и финансовые показатели говорили о том, что необходимости во втором гаранте нет. Финансовая отчетность компании подтверждала быстрый рост. Инвесторы получали хорошие деньги, мы - дополнительный капитал практически без залога. Речь шла о сумме около 150 миллионов долларов.
Все полученные средства мы вложили в развитие, в сеть. Это были инвестиции такого объема, на которые не решался - по разным причинам - никто из операторов. Взятые ранее кредиты возвращали исключительно с заработанных денег, а о дивидендах пока даже не думали - было слишком рано.
«Киевстар» стал первой частной компанией в Украине, которая выпустила евробонды. И даже в сравнении с государственными компаниями мы выглядели неплохо - войдя в тройку «первооткрывателей» европейского рынка.
Безусловно, это было весомое достижение.
Главным событием 1998 года - ошеломляющим событием - стал мировой экономический кризис. В Украину он пришел со стороны России, которая пострадала так сильно, что была вынуждена объявить технический дефолт. Кризис стал ощутимым ударом по едва нарождающемуся среднему классу в постсоветских странах.
В этом же году в Украине прошли первые парламентские выборы по мажоритарно-пропорциональной системе, когда половина парламента избиралась по партийным спискам, а половина - по мажоритарным округам.