9.4. Подбор и оценка альтернатив решения

Определив цель и границы допустимых действий, следует рассмотреть различные способы ее достижения. В зависимости от масштабов цели варианты могут касаться как глобальных вопросов – выбор стратегии, так и частных – назначение определенного сотрудника на должность, выбор поставщика или покупателя и т. п.

В качестве примера альтернатив стратегического планирования могут быть приведены стратегии завоевания рынка: лидерство по издержкам с соответствующим лидерством по ценам, дифференциация по ценам, фокусная стратегия, рассмотренные в разделе 4.3.

В жизни руководителей организации и ее подразделений помимо вышерассмотренных возникают более частные, но очень серьезные проблемы:

– повышение рентабельности организации (может быть достигнуто за счет роста качества продукции и соответствующего изменения цен, снижения издержек производства и санации ассортимента);

– повышение технического уровня производства (может быть достигнуто разными способами);

– придание инновационного облика коллективу (может быть результатом масштабного повышения квалификации или частичного обновления коллектива);

– выбор состава поставщиков, обеспечивающих стабильный график снабжения продукцией требуемого качества по удовлетворительным ценам;

– оптимизация величины запасов всех видов (начальный товарный запас, незавершенного производства, готовая продукция).

Выбор альтернативы, собственно, и есть принятие решения.

Процесс отбора альтернатив содержит внутреннее противоречие.

С одной стороны, теоретически желательно проанализировать как можно больше альтернатив для того, чтобы выбрать действительно самую лучшую, с другой – существуют уже рассмотренные нами ограничения, заставляющие сузить круг поисков. Поэтому число фактически сравниваемых альтернатив формируется в результате отсечения заведомо недопустимых, не отвечающих объективным ограничениям.

Из числа допустимых исключаются те, которые и на первый взгляд (или на основе интуиции и опыта) уступают другим, а затем те, которые выявляют неконкурентоспособность на первом этапе оценки.

Например, на открывшуюся вакансию претендуют три человека, чьи документы соответствуют требованиям. Но при интервью один из кандидатов проявляет неадекватную реакцию на обычные вопросы типа: «Готовы ли вы ущемить свои интересы ради выигрыша команды в целом?». Тем самым он исключается из дальнейшего отбора, так как людей набирают для командной работы.

Оставшиеся допустимые альтернативы должны быть сравнены между собой, оценены в сопоставимых критериях.

Оценка альтернатив, например, стратегий завоевания или сохранения рынка, может осуществляться на основе следующих характеристик:

– время реализации;

– стоимость реализации;

– степень риска;

– обеспеченность ресурсами всех видов;

– отрицательные последствия, в частности возникновение новых проблем.

Выбор метода оценки альтернатив зависит от типа решения, наличия информации, степени неопределенности, поля возникновения проблемы.

Рассмотрим один из них – метод взвешенных баллов (табл.12). Сущность его состоит в следующем:

– выбор критериев оценки вариантов (К_j);

– определение в баллах значения каждого критерия по варианту (E_ij);

– установление на субъективной основе коэффициента значимости (веса) каждого из принятых критериев оценки эффективности (V_j);

– определение каждого из результатов во взаимосвязи с весом (E_ijV_j);

– суммирование результатов по каждому критерию имеющихся альтернатив ?_ijE_ijV_j.

Расчет имеет следующий вид:

варианты решения В₁, В₂, В₃; критерии К₁, К₂, К₃;

вес каждого критерия V₁, V₂, V₃.

Таблица 12

Общая оценка по варианту В₁:

?E_1jV_j= Е₁₁V₁ + E₁₂V₂+E₁₃V₃

По варианту В₂:

?E_2jV_j=E₂₁V₁+E₂₂V₂+E₂₃V₃

По варианту В₃:

?E_3jV_j=E₃₁V₁+E₃₂V₂+E₃₃V₃

Сопоставив результаты, выбираем тот, который получил максимальную сумму.

Если два варианта имеют равную сумму, предпочтительнее будет тот, у которого выше показатель по доминирующему критерию.

Поскольку и оценки критериев (Е₁₁, Е₂₁, Е₃₃и т. д.) и удельные веса (V₁, V₂, V_n) определяются эмпирически, экспертные методы весьма субъективны, однако при высокой квалификации и объективности экспертов они себя оправдывают.

Осуществляя выбор среди альтернатив, лицо, принимающее решение, стремится обеспечить самое высокое качество выбора, возможное в конкретных условиях. Понятие качества управленческого решения достаточно неоднозначно: во-первых, потому, что в полной мере оно может быть оценено только после того как решение реализовано; во-вторых, недостатки в реализации могут свести на нет высокое качество решения на этапе его теоретического обоснования.

Первым общепринятым условием качества управленческого решения является его научная обоснованность, т. е. знание объективных законов развития системы и конкретного объекта, применительно к которому принимается решение. Лицу, принимающему решение, необходимо умение прогнозировать тенденции развития объекта управления, располагать полной, достоверной, своевременной информацией, знать основные рекомендации теории принятия решения. Столь серьезные требования к научной обоснованности достаточно остро ставят вопрос о широком привлечении в качестве консультантов как специалистов со стороны, а также сотрудников собственного учреждения.

Вторым условием выступает системность, которая включает, с одной стороны, логическую связь между целями и методами их достижения, с другой – единство подхода к решению разных проблем, связанных между собою, вытекающее из стратегии организации.

Третье условие – своевременность принятия решения, которая означает, что время, затраченное на принятие и реализацию решения, должно соответствовать реальным условиям функционирования объекта, т. е. результат должен быть получен в тот срок, когда он может быть в полной мере эффективен.

Очевидно, что первые два условия находятся в противоречии с третьим, поскольку научная обоснованность включает сбор информации, а это требует времени, системность предполагает формулирование принципов построения системы решения, что также требует времени. В реальной жизни разрешение этого противоречия либо достигается на основе накопленного практического опыта, либо базируется на интуиции лица, принимающего решение.

Четвертое условие – практичность. Любое самое великолепное решение будет абсолютно бессмысленным, если организация не располагает возможностями для его реализации в ограниченные сроки и при тех ресурсах, которые она имеет. Этот вопрос подробно рассмотрен в п. 4.2.

Пятое условие – правомочность. Она означает, что решение должно принимается тем лицом (органом), которое имеет соответствующее законное основание его принимать. Отрицательные последствия нарушения этого требования рассмотрены в п. 9.3.

Следует помнить, что качество решения – понятие относительное, и потому всегда надо быть готовым к тому, что при изменении ситуации возникает необходимость либо частично изменить, либо полностью отказаться от него. И это вовсе не означает, что данное решение было в принципе неправильно. Если такая ситуация возникнет, нужно рассматривать ее как совершенно нормальную и уделять как можно больше внимания прогнозированию ее развития и формулированию запасных вариантов реакции на эту ситуацию.

Вновь очевидно, что данное условие противоречит второму условию качества управленческого решения, ибо под воздействием объективных факторов вынуждает иногда переходить к совершенно иной системе решений. Это логическое противоречие не является надуманным, а отражает реальные противоречия жизни.

Повышению качества решения способствует также четкая отработка процедуры принятия решения, несоблюдение которой приводит к снижению его качества. Исследования показывают, что доля некачественных решений достаточно высока.