Глава 10

Задание 1.

Теория X (лидер-автократ)

Руководитель авторитарного типа в качестве основной меры воздействия на работников использует наказание. При этом замечено, что критерием выполнения задания является факт представления результата в виде отчета, информации, пояснений в указанные сроки. Главное для работников организации с руководителем авторитарного типа – это своевременно отчитаться о проделанной работе. Качество же такого материала имеет второстепенное значение. Кроме того, такие руководители имеют свойство формулировать задачу в целом, не определяя детали и особенности, не расставляя акценты. Для руководителей среднего звена (начальников отделов, служб) очень важна четкая постановка задачи с конкретным распределением функций между работниками в рамках выполнения задания.

В приведенном примере руководитель-автократ предпримет следующие действия:

– в жесткой форме вызовет работников и резко укажет им на их несостоятельность и низкий профессионализм;

– не станет вслушиваться в доводы работников о проблемах или сложностях в процессе подготовки материала;

– вполне вероятно, что будет открыто противопоставлять сотрудников друг другу по их профессиональным качествам;

– если информация еще актуальна, может заставить выполнять задание в нерабочее время;

– лишить премии или пообещать лишить премии.

Теория У (лидер-демократ)

Руководитель-демократ изначально формулирует задачу с точки зрения практического выполнения работниками. Ясно и четко расставляются акценты, сама формулировка задания понятна и конкретна. Назначается лицо, ответственное за итоговое выполнение задания.

При невыполнении работниками задания руководитель-демократ предпримет следующие действия:

– вызовет ответственное за выполнение задания лицо для рассмотрения ситуации;

– рассмотрит причины и доводы невыполнения задания;

– если причины необоснованны, а информация стала неактуальной, выразит неудовлетворение работой сотрудника и четко укажет на его действия в будущем;

– если информация остается актуальной, более того, невыполнение задания грозит компании негативными последствиями, то назначает новые сроки для решения задачи с условием персональной ответственности работника;

– в случае когда причины невыполнения задания обоснованны, проведет анализ действий работника, даст им оценку.

Задание 2.

В данном случае присутствует комбинация объективных предпосылок внешней среды – расписание электрички не позволяет сотруднице приходить на работу вовремя (конфликтная ситуация) и субъективного фактора – резкая форма замечания руководителя (инцидент). Такая комбинация может служить причиной деструктивного конфликта, однако выход из конфликта на этой стадии возможен при взаимном желании сторон.

Конструктивное развитие ситуации

Руководитель не счел возможным обсуждать расписание электрички, однако он подчеркнул, что сотрудница А является высококвалифицированным специалистом и ее 30-минутное отсутствие в начале рабочего дня негативно отражается на работе организации в целом. Кроме того, руководитель счел необходимым сообщить, что сотрудница А рассматривается как один из претендентов на должность руководителя отдела вновь открывающегося филиала и ее опоздания могут помешать продвижению по службе.

Сотрудница А была признательна руководителю за высокую оценку ее профессионализма и сообщила, что в настоящее время она занимается поиском обмена своего дома в пригороде на квартиру поближе к месту работы и через один-два месяца вопрос о ее опозданиях полностью снимется.

Руководитель поинтересовался, не нужна ли сотруднице какая-либо помощь (например, юридическая) для завершения процедуры обмена, и просил ее подумать о том, каким образом до переезда в город она может компенсировать свое отсутствие на рабочем месте утром.

Сотрудница А через некоторое время предложила несколько вариантов:

– коллега Б согласен заменить сотрудницу А на рабочем месте утром, а она в целях компенсации будет замещать его вечером или в выходные дни;

– сотрудница А будет задерживаться на работе вечером.

Первый вариант был одобрен руководителем, обсужден с сотрудником Б и доведен до сведения всех сотрудников коллектива. При этом руководитель перед всем коллективом подчеркнул высокие профессиональные качества сотрудницы А, поблагодарил сотрудника Б за его готовность прийти на помощь коллеге и внимание к проблемам организации, отметил важность атмосферы взаимопомощи для комфортного психологического климата в коллективе и успеха организации в целом.

Деструктивное развитие ситуации

Руководитель сделал замечание в резкой форме, не обращая внимания на объективные причины опоздания. Сотрудница А, систематически опаздывающая на работу, тем не менее была высококвалифицированным специалистом, ее вклад в деятельность организации был значительным, и она пользовалась заслуженным уважением коллег. Поведение руководителя оскорбило ее, в ответ она обвинила руководителя в предвзятом отношении и пренебрежении к сотрудникам (особенно к сотрудницам) ее отдела.

Руководитель отверг все обвинения, допустив при этом весьма нелестные отзывы о сотрудницах вообще, так как, по его мнению, на работе нужно думать о выполнении своих функциональных обязанностей, а не о глупостях, которые не имеют никакого отношения к работе.

Оскорбленная такими высказываниями, А непременно поделилась своими мыслями о несправедливом отношении к ней руководителя с другими сотрудницами и нашла сторонников в коллективе. Однако сотрудник Б вмешался в их беседу, которая к этому времени дошла до обсуждения личных качеств руководителя. Он заметил, что поведение сотрудницы не соответствует сложившимся морально-этическим нормам поведения в коллективе, а ее систематические опоздания служат разрушительным и деморализующим примером для остальных сотрудников, которые приходят на работу вовремя.

Руководитель на данном этапе отстранился и не вмешался в ситуацию. В результате зона конфликта существенно расширилась, коллектив раскололся на два лагеря, а конфликт перешел в разряд психологического антагонизма. Эффективность и качество работы резко снизились. Сотрудница А нашла работу с другим графиком, устраивающим ее, и уволилась, авторитет руководителя заметно снизился, организация потеряла высококвалифицированного специалиста.