Глава 26. Под крылом у ангела

Беседа с учредителем компании Reason Inc.

Компания Reason, Inc. (www.reasoninc.com) – единственная национальная управляющая компания, предоставляющая весь комплекс услуг, связанный с беспроводными устройствами, и помогающая структурировать управление производством устройств беспроводной связи и их обслуживанием. Основная услуга, предоставляемая компанией Reason, Inc., осуществляемая под торговой маркой Reason for Wireless™ – это интегрированная система технической поддержки через Интернет, управление закупками и интернет-реклама. Система технической помощи и поставок Reason for Wireless поставляет компаниям, которые ведут огромные отраслевые базы данных и библиотеки через беспроводные устройства, оборудование от всех крупных производителей и осуществляет его техническое обслуживание. Ее бизнес полностью зависит от требований заказчика. Компания Reason базируется в Ауроре, штат Колорадо.

Мы беседовали с Крисом Хотцем (Chris Hotz), президентом компании Reason, Inc. , и ее генеральным директором Джеффом Кохлером (Jeff Kohler).

– Почему вы считали, что ваша компания окажется привлекательной для бизнес-ангелов / частных инвесторов?

Крис Хотц: Наш рынок очень велик, и наша бизнес-модель благоразумна. Мы сконцентрировались на том, чтобы создать ясную модель доходов (с учетом их циклического характера), и целенаправленно и последовательно стремились излагать свои принципы в простой и доступной форме. Мы уже зарекомендовали себя в этом виде бизнеса (обслуживании беспроводных устройств) и поэтому полагали, что наша производственная квалификация и кредитоспособность сыграют свою положительную роль в глазах инвесторов.

Джефф Кохлер: Мы подготовили бизнес-план, который, как вы понимаете, продемонстрировал, что мы имеем циклический поток выручки, надежные предпосылки, что наш бизнес будет рентабельным и мы занимаем лидирующие позиции среди производителей беспроводных устройств. Всякий человек, который имеет дело с радиосвязью, понимает, что существует большая необходимость в производстве приборов для ее осуществления, и все заинтересованы изучить варианты, направленные на удовлетворение таких рыночных потребностей. Ведь производство радиотехнических устройств было и остается отраслью промышленности, которая переживает бурный расцвет.

– Каким образом вы готовили презентацию для бизнес-ангелов / частных инвесторов?

Крис Хотц: Мы посвятили очень много времени подготовке бизнес-плана, в котором стремились предельно четко осветить ряд наиболее существенных деталей. Этот бизнес-план стал нашим путеводителем в процессе подготовки презентации. Ведь прежде всего мы хотели, чтобы потенциальные инвесторы не заметили расхождения в фактах, представленных нами в процессе презентации, и тех, что изложены в бизнес-плане. Мы показали основные факты бизнес-плана на слайдах в PowerPoint и многократно сжали и переработали форму подачи материала. Однако на наших первых встречах потенциальные инвесторы даже не захотели посмотреть презентацию, потому что хотели послушать нас лично.

Джефф Кохлер: Мы с Крисом посвятили много времени планированию на основе бизнес-модели и расчету финансовых прогнозов. Мы тщательно обдумывали содержание презентации и постоянно стремились упростить ее, не перегружать деталями. Это было связано прежде всего с тем, что у нас было только 15 минут на представление своего проекта потенциальным инвесторам – бизнес-ангелам, и в процессе нашего выступления они должны были четко понять, кто мы такие, чем занимаемся, почему мы выбрали именно эту сферу деятельности и каким образом мы зарабатываем деньги.

–  В процессе привлечения средств бизнес-ангелов / частных инвесторов вы сталкивались с какими-либо проблемами? Каким образом вы нашли своих инвесторов?

Крис Хотц: Мы были очень удачливы в процессе поиска бизнес-ангелов. Личный друг Джеффа, у которого обширные связи в местном сообществе, был в восторге от нашей первоначальной бизнес-модели, и благодаря его рекомендации мы получили возможность встретиться с несколькими влиятельными людьми и получить их одобрение своей деятельности. После этого было не очень трудно убедить их инвестировать в наше предприятие. Тем не менее поймите мои слова правильно: это были умудренные опытом инвесторы, и мы готовили свой бизнес-план таким образом, чтобы в его достоинствах могли убедиться даже самые искушенные инвесторы. Мы также подстраховали себя и представили свой проект нескольким игрокам Национальной футбольной лиги США, пользуясь рекомендациями еще одного друга, а также благодаря контактам, которые остались у нас после работы в предыдущей компании. Это было для нас большой удачей, потому что 28 % от всей суммы средств, привлеченных у бизнес-ангелов, принадлежали именно этим футболистам, которые одновременно являлись достаточно искушенными инвесторами. Поскольку, как вы сами можете представить, высокооплачиваемые спортсмены имеют доступ к достаточно широкому кругу инвестиционных возможностей, не так легко добиться их заинтересованности и привлечь их средства.

Джефф Кохлер: Да, личные связи и контакты решают дело.

–  Многие компании боятся раскрывать свою конфиденциальную информацию или информацию, связанную с описанием их интеллектуальной собственности бизнес-ангелам / частным инвесторам. Сталкивались ли вы с проблемами такого плана, и если да, то как вам удавалось их решить?

Крис Хотц: Мы никогда не сталкивались с проблемой раскрытия конфиденциальной информации потенциальным инвесторам. Единственное, чего мы не разглашали, – имена и суммы инвестиций других бизнес-ангелов, если они не были заинтересованы в разглашении своей деятельности. Мы также проявляли осторожность в раскрытии сведений о статьях расходов нашей компании, потому что тут очень важно не обнародовать специфичную информацию. Мы не стремились никого обмануть, но понимали, что бизнес-модели могут в значительной степени меняться на ранних стадиях развития компании. Мы никогда не стремились ввести наших бизнес-ангелов в заблуждение.

Джефф Кохлер: Мы никогда не сталкивались с проблемами, связанными с неразглашением конфиденциальной информации или информации о нашей интеллектуальной собственности, потому что, в общем-то, и не имели глобальных секретов, которые давали бы большие преимущества в игре. Другими словами, мы не обладаем запатентованными программными разработками следующего поколения или так называемыми архитектурными компьютерными технологиями. Мы предлагаем только способ управления беспроводными приборами компании и предоставления услуг на их основе. Это не нужно никому, кроме нас, только мы ищем клиента, добиваемся его заинтересованности, разворачиваем систему и гарантируем, что все работает как надо.

Даже если бы кто-то владел полной версией нашего бизнес-плана, то все равно был бы не в состоянии повторить то, чем мы занимаемся. Организация беспроводной связи – очень сложный вид бизнеса, и если вы не посвятили ему многие годы своей жизни, то не справитесь с этой задачей.

– Вы действительно встречались с бизнес-ангелами / частными инвесторами, которые со временем вложили свои средства в вашу компанию. Если да, то каким образом состоялось ваше знакомство с ними? Кто присутствовал на ней, какие вопросы вам задали, что бы вы хотели изменить в той первой встрече?

Крис Хотц: Мы встречались примерно с третью наших инвесторов. Первая встреча с одним из них была действительно очень примечательна, потому что мы очень долго к ней готовились. Этот человек пригласил нас к себе домой. Принимал он нас в комнате, расположенной в цокольном этаже дома, и для демонстрации наших слайдов в PowerPoint мы использовали его личный компьютер и кинопроектор. Он также пригласил своих друзей, один из которых впоследствии также присоединился к инвестиционной сделке. Вопросы в основном сводились к следующему: какой мы прогнозируем доход по их вложениям, сколько времени нам потребуется, чтобы компания стала прибыльной, каковы наша квалификация, опыт работы и деловые связи. Они хотели убедиться, что мы не растранжирим их деньги. Такая форма встречи типична для взаимоотношений бизнес-ангелов и предпринимателей.

Джефф Кохлер: Я сказал бы, что мы встречались практически с половиной бизнес-ангелов, которые участвовали в финансировании компании Reason. Первые встречи с ними почти всегда были неофициальными, мы свободно общались, часто они проходили в ресторанах, офисах и даже частных домах. Все, с кем я встречался, были очень приятными в общении людьми.

Одна из таких встреч запомнилась особенно. Игрок из футбольной команды Denver Broncos пришел ко мне домой – он хотел присоединиться к другим игрокам Национальной футбольной лиги и инвестировать в нашу компанию. Мы приготовили замечательные фрукты и закуски для встречи, но не успели их подать, потому что наша собака съела абсолютно все, объелась и на протяжении всей встречи выдыхала свои ароматы на перспективного инвестора. А моя четырехлетняя дочь спросила его, зачем он вообще к нам пришел. Но все разрешилось благополучно, он инвестировал свои средства в нашу компанию.

Большинство таких встреч не приносили результата – предполагаемые инвесторы только более близко знакомились с нашим проектом. В основном вопросы сводились к тому, чтобы узнать, какой мы имеем опыт и квалификацию и каким образом собираемся делать деньги. Чаще всего нам задавали следующие вопросы: «Кто ваши конкуренты?», «Какой у вас опыт работы?», «Какую стратегию «выхода» вы предлагаете?»

– Что подтолкнуло вас заняться привлечением капитала бизнес-ангелов / частных инвесторов, которые в результате и профинансировали вашу деятельность?

Крис Хотц: У них были деньги, чтобы осуществлять инвестиции. Все рекомендации, которые у нас имелись, были ориентированы на успешных и богатых частных инвесторов. Мы были заинтересованы привлечь средства бизнес-ангелов, чтобы с их помощью выйти на следующий уровень финансирования (средства венчурных капиталистов), а не для того, чтобы заполнить кресла совета директоров компании (в действительности ни один из нынешних директоров не выступил в качестве нашего бизнес-ангела). Поэтому единственным условием с нашей стороны являлось соответствие инвестора требованиям нашего меморандума частного размещения и наличие у него средств, чтобы финансировать нашу деятельность.

Джефф Кохлер: Как правило, бизнес-ангелы заинтересованы помочь предпринимателям в повышении оценки компании, и обычно они не требуют для себя места в совете директоров. Их помощь также позволяет снизить барьеры «входа» на рынок. Что касается наших бизнес-ангелов, то они имели возможность инвестировать в компанию, чтобы помочь нам достичь показателей, которые были бы интересны венчурным капиталистам, потому что мы уже добились определенных результатов и в принципе существовали покупатели нашей продукции.

–  А что, помимо денег, вложили в компанию ваши бизнес-ангелы / частные инвесторы?

Крис Хотц: Они рекомендовали наш проект другим потенциальным инвесторам, венчурным капиталистам и предполагаемым покупателям. Некоторые из наших бизнес-ангелов – уважаемые члены общества, и их участие в нашем проекте способствует позитивному восприятию нашей деятельности. Это очень приятно – иметь возможность сказать: «А вы знаете, инвесторами компании Reason выступают господин А и госпожа В». Узнаваемые имена положительно влияют и на решение других потенциальных инвесторов – им приятно осознавать, что их коллегами будут уважаемые и успешные люди, это подтверждает, что они не ошиблись в выборе компании для инвестиций. Джефф Кохлер: Наши бизнес-ангелы помогали нам в налаживании необходимых контактов – организации встреч с другими перспективными инвесторами и перспективными покупателями. Их имена часто способствовали росту доверия к нашей компании.

–  Насколько активно бизнес-ангелы / частные инвесторы принимают участие в повседневном управлении компанией?

Крис Хотц: Они вообще не занимаются этим, мы не привлекаем их к оперативному управлению компанией.

–  Какое влияние оказало наличие бизнес-ангелов / частных инвесторов на интерес венчурных капиталистов к вашей компании на втором этапе финансирования?

Крис Хотц: В нашем случае узнаваемые имена бизнес-ангелов способствовали некоторому росту доверия к нашей компании, но, как правило, венчурные капиталисты не обращают внимания на то, кто был бизнес-ангелом компании (безусловно, это не относится к именам, которые могут встать в один ряд, например, с Биллом Гейтсом). Поэтому я бы сказал, что наши бизнес-ангелы не оказали значительного влияния на решение венчурных капиталистов инвестировать в нашу компанию. Мы в большей степени благодарны своим бизнес-ангелам за то, что с их помощью сумели добиться результатов, которые заинтересовали венчурных капиталистов.

Джефф Кохлер: Бизнес-ангелы помогают придать убедительность вашей концепции. Если их имена достаточно популярны – как это было в нашем случае, – то их магия распространяется и на вас как на человека, и на бизнес, которым вы занимаетесь. Хотя в действительности это все очень относительно.

–  Приведите факты, которые являются нетипичными, необычными или редко встречаются при общении с бизнес-ангелами, из вашего личного опыта общения с частными инвесторами.

– Я думаю, что тесные связи с игроками Национальной футбольной лиги США – это не рядовой факт. Участие ведущего спортсмена в финансировании нашей компании на этапе инвестиций бизнес-ангелов – поразительная удача. Это очень интеллигентный и скромный человек, он всегда готов помочь нам. Он действительно давал нам билеты на финал чемпионата по американскому футболу, представил нас самому известному национальному агенту игроков сборной по американскому футболу – таким образом он хотел познакомить нас с другими перспективными инвесторами.

Джефф Кохлер: Я думаю, интересно рассказать историю развития отношений с ним. Я ездил в Питсбург на переговоры с игроками команды Pitsburg Steelers от имени организации, в которой работал раньше. Я предлагал им вложить свои деньги в компании, занимающиеся беспроводной связью, вместо того чтобы вкладывать их в рестораны и бары. Им всем очень понравилась эта идея, но они не знали, с чего начинать. После встречи один из игроков обратился ко мне с предложением встретиться с его коллегами по команде. Они действительно рассматривали инвестиционные варианты, но не знали никого, кому могли бы доверять, а потому посчитали, что могут рассмотреть предложение компании, которую я представлял. В тот раз знакомство не продолжилось, но позднее, когда мы с Крисом организовали Reason, все сложилось. Ну а остальное теперь уже история.

Наши связи с игроками команды Pitsburg Steelers способствовали решению футбольного клуба Denver Bronco инвестировать в Reason. Я думаю, если бы мы не имели тесных связей с игроками Национальной футбольной лиги, то спектакль, устроенный моей собакой, разрушил бы полностью наши надежды получить финансирование.

Что интересно, в настоящее время один из наших бизнес-ангелов – спортсменов работает с фирмой венчурного капитала и отдает свои заработки под ее управление. Таким образом, мы имеем пропагандиста нашей бизнес-идеи и среди других источников финансирования.

– Какой бы совет дали вы предпринимателям, которые сейчас пытаются привлечь средства бизнес-ангелов / частных инвесторов?

Крис Хотц: Не важно, каким способом вы сумели заинтересовать инвесторов, не важно, сколько времени им понадобится, чтобы осуществить необходимые проверки – это всегда будет по меньшей времени в два раза дольше, чем если бы вы получали деньги в банке. Я также предложил бы вам с самого начала неукоснительно следовать принципу: это ваш бизнес, и только вы должны принимать решения по его управлению. Вы не ищете управляющих для своего бизнеса, вы не ищете членов совета директоров компании – вы хотите привлечь начальный капитал. Установив такой порядок изначально, мы никогда не сталкивались с проблемами в процессе взаимоотношений с бизнес-ангелами, которые могли бы привести к нарушению производственной деятельности – такие ситуации, как я слышал, в некоторых компаниях случаются. Джефф Кохлер: По возможности расширяйте свой круг знакомств, будьте проще в общении, всесторонне изучайте свой бизнес, всегда будьте готовы к его обсуждению и излагайте свои суждения в наиболее простой форме. Если у вас широкий круг общения или хорошие рекомендации, то вы будете поражены тем, как много людей, достигших зенита славы, захотят поообщаться с вами. Однако как заставить их расстаться со своими деньгами – уже совсем другая история. Все ваши попытки потребуют в два раза больше времени, чем вы планировали.

Комментарии российских специалистов

Олег Диянков, генеральный директор ООО «Нейрок Техсофт»

–  Расскажите, пожалуйста, о вашем опыте создания и продвижения венчурных проектов с привлечением капитала бизнес-ангелов.

– Мой опыт в этой области невелик. Расскажу о двух проектах. Первый, который можно назвать венчурным, был начат весной 2004 года. У нас возникла идея: как можно определить наличие взрывчатых веществ (ВВ) на теле человека под одеждой. Не буду вдаваться в технические подробности, но идея оказалась работоспособной, и сейчас готовится серийный выпуск созданного прибора. Однако путь от идеи до начала производства занял четыре года. Первая сложная проблема, которую нам предстояло решить – найти средства для начальной стадии проекта, обоснования технического решения. На этом этапе нам очень помогли руководители Международного фонда технологий и инвестиций. Этот фонд инвестировал небольшую сумму, выступив в качестве бизнес-ангела.

После того как удалось показать работоспособность технического решения, мы совместно с бизнес-ангелами создали компанию, поддержанную их инвестициями, и пребывали в эйфории: «Через полгода мы будем производить суперприбор с потрясающими потребительскими качествами!» Увы, реальность оказалась много сложнее (и интереснее). Во-первых, мы потратили почти полгода в поисках подходящей команды инженеров по СВЧ-устройствам, способных провести разработку требуемого технического устройства. Во-вторых, после получения его первой версии обнаружили, что он работает по своей собственной схеме, которая не совпадает с теоретической в нескольких весьма важных деталях. У опытных инженеров это утверждение несомненно вызовет улыбку – они-то знают, что ни одно устройство не работает так, как планировалось. Мы тоже это знали, но теоретически. Кроме того, у разработчика всегда присутствует уверенность, что у него, такого умного и талантливого, все заработает с полпинка. Отсюда урок первый: сроки, называемые разработчиками, подлежат умножению на некий коэффициент (свой для каждой группы разработчиков). В нашем случае это было e = 2,71828.

Следствие из урока первого: независимая оценка технических рисков – не роскошь, а насущная необходимость. Не буду излагать подробно историю продвижения нашей разработки к успешному завершению. Скажу только, что этот путь сопровождался как удачами (когда при тестировании прибора на реальных взрывчатых веществах мы получили вероятность его распознавания под одеждой более 97 %), так и разочарованиями (когда одна из версий длительное время не желала выдавать требуемый результат, и никто не понимал почему). Важно, что сегодня мы имеем работоспособный прибор и скоро начнется его производство.

Следует отметить, что, когда прибор уже начал дышать, возникла проблема его сбыта. Мы понимали, что он должен быть востребован, но одного понимания недостаточно, нужны конкретные предложения. К этому времени в разработку уже были вложены значительные средства. Нам повезло – мы нашли партнеров, которые взялись за обеспечение производства и сбыта. Но ведь могло и не повезти! Отсюда урок второй: оценка рынка, разработка стратегии и поиск каналов сбыта – задачи, которые должны решаться в первую очередь в самом начале проекта.

Второй проект связан с решением очень интересной задачи – ускорением вычислений с разреженными данными на обычном персональном компьютере. Кратко суть проблемы заключается в том, что из-за стандартной архитектуры оперативной памяти компьютера (основная память и несколько уровней кэш-памяти) при работе с разреженными структурами данных, возникающими в большинстве вычислительно-интенсивных задач, происходит большое количество так называемых промахов в кэш. И таким образом, производительность компьютера на подобных задачах определяется не быстродействием процессора, а пропускной способностью шины памяти.

Нами было предложено хардверное решение, которое приводит к порядковому ускорению работы компьютера при решении указанных задач. Больше не буду говорить о технических аспектах проекта – перейду к бизнес-составляющей.

В этом проекте мы постарались учесть опыт предыдущего, описанного выше. Мы начали с анализа возможного рынка продукции и оценки его объема. Первый поверхностный анализ показал, что основные потребители находятся в США и Европе.

Кроме того, основные венчурные фонды расположены в США (мы начинали проект в 2005 году), а в России инвестиционные компании и фонды венчурными проектами не очень интересовались ввиду их высоких рисков. Эти две причины привели к тому, что мы начали искать партнеров в США. Нам удалось их найти, и мы создали с ними совместную компанию Sparsix. Партнерство с американскими коллегами основывается на разделении функций: мы отвечаем за техническую часть разработки, они – за бизнес, т. е. занимаются поиском клиентов, оценкой рынка, составлением бизнес-плана и поиском инвестиций.

Наши партнеры сумели найти начальные инвестиции масштаба 300 тыс. долл., которые были потрачены на создание прототипа устройства и разработку бизнес-плана проекта, который включал в себя в том числе оценку рынка и стратегию развития продаж. К этому времени правительство России приняло решение об инвестировании в развитие венчурного бизнеса в стране, поэтому бизнес-план был переведен на русский язык, и мы стали его представлять в российские фонды, а также провели презентацию проекта на Санкт-Петербургской венчурной ярмарке, где он получил приз за лучший маркетинг.

В настоящее время мы продолжаем взаимодействие с различными венчурными фондами и собираемся поднять следующий раунд финансирования в размере 6 млн долл.

Основные проблемы в продвижении нашего проекта связаны со сложностями получения инвестиций в США, часть которых предполагается тратить в России на разработку устройства. Получение инвестиций от российских фондов в свою очередь затруднено тем, что частично они будут потрачены в США на администрирование проекта и формирование структуры, занимающейся продажами.

С другой стороны, наличие интернациональной команды является преимуществом нашего проекта, так как очень сильная команда российских разработчиков обходится вчетверо дешевле, чем такая же американская, а американская команда менеджеров и специалистов по продажам привносит в проект опыт, который российской команде взять неоткуда.

В моем кратком сообщении я попытался поделиться тем небольшим опытом участия в венчурных проектах, который у меня есть. Надеюсь, что эти немногие крупицы кому-нибудь будут полезны.

Александр Галицкий, управляющий партнер Almaz Capital Partners

–  Расскажите об одном из ваших бизнес-ангельских проектов. О чем, по-вашему, нужно помнить в первую очередь при создании старт-апа?

– Одним из моих удачных бизнес-ангельских проектов стала компания Ezwim. Ее динамика – хороший пример того, как может развиваться старт-ап с участием российских разработчиков, предпринимателей и бизнес-ангелов.

Бизнес Ezwim – это предоставление услуг по модели SaaS (Software as a service, программное обеспечение как услуга) по управлению затратами на телекоммуникационные услуги (в частности, сотовую связь). Программное обеспечение Ezwim позволяет регулировать оплату счетов за сотовую связь и анализировать структуру расходов на нее, решать проблему конфиденциальности персональных данных в корпорациях. Сейчас Ezwim – лидер европейского рынка, имеющий более миллиона пользователей.

Первоначальным автором идеи и одновременно бизнес-ангелом выступил я.

Дело в том, что очень часто сотрудники, чей сотовый телефон оплачивает корпорация, делают кучу звонков в личных целях, что, безусловно, вызывает недовольство работодателя. Иногда корпорации даже вынуждены устанавливать лимит затрат. Следовательно, на рынке может стать востребована система контроля затрат на мобильную связь, а основными потребителями выступят корпорации-работодатели – это и стало основой бизнес-идеи.

У меня было мало времени на реализацию этого проекта, и поэтому я решил остаться в роли «активного бизнес-ангела». Предпринимателем, взявшим на себя задачу воплощения идеи и организацию старт-апа, стал Игорь Кадощук, ранее работавший в «ЭЛВИС+». Управление проектом, разработку бизнес-плана и финансовые расчеты осуществлял Илья Коробков, ранее работающий в TrustWorks и Brunswick. Он также получил долю в проекте.

Первоначально компанию было решено регистрировать в России с расчетом на внутренний рынок. Но российский рынок оказался в 2002 году не готов к подобным услугам. Поэтому было решено обратиться к рынку Западной Европы: в европейских странах корпоративные затраты на мобильную связь становятся сравнимы с затратами корпораций на лизинг автомобилей, и налоговые регуляторы рассматривают использование сотового телефона в целях частных разговоров как скрытый доход, с которого необходимо изымать налоги. К тому же там острее стоят вопросы «прайвиси». Таким образом, продукт мог пользоваться спросом уже у самих сотрудников фирм.

Компания была перерегистрирована в Нидерландах – стране с одним из наиболее благоприятных налоговых режимов. В России осталось только подразделение разработок. Был осуществлен второй и третий раунды ангельских инвестиций. Инвесторами второго раунда выступили такие известные люди, как Эстер Дайсон, а также бизнес-ангелы: Александр Кабановский (ING банк) и группа американских ангелов Lewin Partners. Для успешной работы на рынке Европы было принято решение нанять голландских менеджеров. Однако первый опыт привлечения иностранцев был неудачным, и мы заменили менеджеров еще раз. После этого компания стала динамично расти, и в 2006–2007 годах набрала темп свыше 100 % в год. Впрочем, столь позитивная динамика была обусловлена не только сменой менеджмента, но и созреванием рынка.

Сегодня Ezwim стала объектом интереса венчурных компаний и стратегических партнеров, так как динамический рост и положительный финансовый баланс всегда интересны тем и другим. Теперь вопрос в амбициях управленцев и в терпении акционеров, поскольку последние в первую очередь заинтересованы в «выходе».

В целом же, создавая бизнес-план инновационного проекта с целью привлечь инвестиции бизнес-ангелов, предприниматель должен четко осознавать, что фактором успеха может выступать не только сама технология, но и модель ведения бизнеса. Классический пример – компания Dell [36] , разработавшая новую модель сборки персональных компьютеров из уже существующих на рынке компонент. Процесс разработки проекта можно представить как движение от технологии (technology) к возможности создания бизнеса (business opportunity), а от нее – к законченной бизнес-модели (business model). В случае Ezwim этот путь был пройден, и удачная бизнес-модель была найдена.