Основные трудности лидеров продукта в развивающихся компаниях

Управлять ростом команды в ходе развития организации — непростая задача. Нужно не только набрать подходящих сотрудников, но и перевести коммуникацию на новый уровень — от незначительной или отсутствующей к продуманной и четко сформулированной. Необходимо, чтобы все действовали в согласии друг с другом и с видением продукта. С развитием команды встает задача сохранить фокус на пользователях, поскольку между ними и лидером продукта увеличивается количество прослоек.

Пол Адамс, вице-президент по продукту в Intercom, с этим согласен: «Сложнейшей проблемой роста было донести до всех философию и процесс. Три наших ключевых принципа — «“Думать о большом, начинать с малого”, “Учиться на опыте”, “Разрабатывать на основе двух предыдущих принципов” — в общем понятные, но есть нюансы. Так что сложнее всего было ввести новых людей в курс философии управления продуктом. Поскольку все сразу включаются в процесс, а темп работы у нас высокий, то вечно не хватает времени обсудить базовые вещи».

Трудности не ограничиваются принципами управления, они касаются и лидерства тоже. Рост воздействует на все операционные аспекты бизнеса, но ключевая концепция должна оставаться неизменной.

В растущих компаниях лидеру сложно переключиться с управления процессами на управление людьми. Если точнее, то на управление и лидерство. Момент трансформации менеджера в лидера, несомненно, может стать решающим. Партнер Silicon Valley Product Group Крис Джонс приводит такой пример: «Самый полезный совет за всю карьеру я получил от своего руководителя Стива Рупа. Я тогда считался эффективным продакт-менеджером, готовился нанять собственного непосредственного подчиненного и и руководить им. Стив сказал мне, что в первую неделю я должен донести до него две важные вещи. Во-первых, он больше всех в компании должен знать о своей области продукта и о клиентах. То есть гораздо больше, чем я (а Стив знал о моем опыте). Во-вторых, в течение первых 90 дней работы он должен одержать одну победу, очевидную для всех».

Как мы уже говорили, когда понимаешь, что ты не должен быть лучшим техническим сотрудником в команде, то это одновременно и шок, и озарение. В этот момент осознаёшь, что ступаешь на путь лидерства. «Совет очень простой, но невероятно помог мне, — продолжает Джонс. — С тех пор всегда им пользуюсь, когда нанимаю новых продакт-менеджеров или повышаю старых сотрудников».

Как и многие другие, Джонс убедился в том, что превращение технического работника в лидера, управляющего людьми, дается непросто как новому сотруднику, так и его начальнику. Идентичность человека во многом связана с работой и навыками. Если несколько лет (а то и десятки) развивать конкретные умения, то весьма печально выяснить на новой работе, что они не нужны. Неожиданные требования новой должности выталкивают из зоны комфорта и порождают растерянность. Лидерам, которые наблюдают или инициируют этот период, важно понимать, какое это трудное время для команды и что только чуткое руководство в этот период приведет к положительным результатам.

УДЕРЖАНИЕ ВНИМАНИЯ НА ПОЛЬЗОВАТЕЛЕ

Если вы директор продукта (вице-президент продукта, технический директор), то помните о риске однобокого подхода к опыту пользователя, управлению продуктом и технологическим решениям. Кто сказал, что только вы знаете, как лучше для продукта и как ваши решения повлияют на тысячи (а то и миллионы) пользователей? Так, недавно мы наблюдали, как лидер в развивающейся организации в сфере здравоохранения сам тестирует дизайн непосредственно перед выпуском продукта. В таком сценарии решения по дизайну принимаются в изоляции, без отзывов конечных пользователей. А ведь для организации это огромный риск. Лидер самонадеянно полагает, что полностью понимает, что именно хотят видеть на экранах миллионы сотрудников здравоохранения или пациентов.

Разногласия с командой являются помехой для выпуска. «Как продакт-менеджер, вы должны доказать целесообразность для компании определенного решения, — считает Жакель Аманкона, международный программный менеджер YouTube. — Если не подкрепить свою идею фактами и данными или полагаться только на интуицию, то мало кто серьезно отнесется к вашему мнению». Наш опыт показывает, что принимать такие решения следует, ориентируясь на пользователя и предоставив ему последнее слово. Конечно, это всегда непросто, ведь нужно уравновесить потребности бизнеса с данными и обратной связью от клиента.

«Как обеспечить высокое качество услуг и быстрое выполнение роадмапа? Я бы сказал, это очень сложно», — согласен Брайан Данн из Localytics. Как же лидеру продукта решить эту проблему, к тому же с быстро растущей (или уже огромной) базой пользователей? Надо учесть два момента. Во-первых, ориентированность на клиента должна лежать в основе любого успешного бизнеса. Во-вторых, с разрастанием организации именно клиентоориентированность должна оставаться нерушимой как в дизайне, так и в разработке продукта. То есть лидеру нужно постоянно пропагандировать и отстаивать интересы клиента.

Учредители сталкиваются с этим почти сразу и иногда терпят крах. На раннем этапе легко обмануться, решив, что знаешь ответы на все вопросы. Опровержение предположений о должной работе продукта, поступившее с обратной связью, весьма огорчительно. Здравый лидер проходит через эту трансформацию и учится «служить в лидерстве» — удовлетворять потребности клиента, а не продвигать свои идеи. Обратное, нездоровое поведение — это пренебрежение обратной связью и исследованиями пользователя. Последнее приобрело популярность в последние десять лет. Его сторонники цитировали Стива Джобса: «Люди не знают, чего хотят, пока им это не дашь». Эта фраза из интервью журналу Business Week за 1997 год для многих лидеров продукта стала оправданием отказа от исследований рынка и сбора данных обратной связи. Не все осознают факт, что на тот момент Джобс уже несколько десятков лет занимался разработкой потребительских товаров и накопил достаточно информации, чтобы делать обоснованные предположения. Apple к тому времени стал всемирным брендом ценою в миллиард долларов, что дало Джобсу уникальную возможность выпускать продукты с несравнимым маркетинговым преимуществом. Такой эффективности не достигла ни одна современная компания и, соответственно, ни один лидер потребительских товаров. И хотя Apple на своем пути не избежала провалов и шла к успеху не одно десятилетие, наивно применять слова Джобса к любым другим разработкам продукта.

ПРОВЕРКА ЭГО

Нынешним лидерам продукта следует прислушиваться к пользователю. Это заметно снижает риски. Пользователь замечает то, что никогда не пришло бы в голову вам. Некоторые считают, что раннее обнародование проекта испортит эффектный выход на рынок. Это нашептывает ваше эго. Открытость обратной связи не умалит оригинальности ваших идей, это лучшее из всех краткосрочных и долгосрочных решений. Продукт — венец вашего творческого процесса, и если вы с командой провели качественные исследования, то бояться нечего: вы уже на пути к успеху. Закрывать глаза на правду, выявленную в пользовательском исследовании, значит обрекать себя на сизифов труд. С пользователями надо общаться и учитывать результаты исследований при анализе конкурентной и рыночной среды, а также при оценке технической выполнимости решения.

Как метко заметил Рейд Хоффман, основатель LinkedIn: «Если вам не стыдно за первую версию продукта, то вы выпустили его слишком поздно».

В процессе прохождения компанией стадий роста эго учредителей подвергается трансформации, порой — деформации. Как только стартап готов выпустить первый продукт, наступает важный этап как для учредителя, так и для бизнеса. В этом и похожих случаях часто упускают видение продукта и желаемый опыт. И даже толковые люди под влиянием своего эго возвращаются к привычным, неоригинальным идеям, отключаясь от любой внешней информации. И, как результат, почти всегда теряют представление о том, чего хочет пользователь.

В период таких деформаций некоторые лидеры забывают про общую картину и углубляются в детали. Нередко сосредотачиваются исключительно на цифрах: изучают доход, LTV, стоимость привлечения клиента и прочее. На этом этапе все завязано на юнит-экономику, но опять же растет опасность позабыть о том, что хочет и ценит пользователь. Ориентируйтесь на него, на реальную вероятность совершения покупки и факторы удержания ценных клиентов — и проблема разрешится сама собой. Учредители компаний, мотивированных на рост и расширение, обычно по природе не ориентированы на клиента, не умеют поставить себя на его место. «Думаю, важно рассуждать о том, что создаешь и для кого. В этой связи надо глубже понимать точку зрения пользователя», — говорит Марко Марандиз. Его опыту можно доверять: он работал в CapitalOne, создал такие продукты, как HoverCards и Instant Logo Search, а в настоящее время занимает пост продакт-менеджера в HomeAway.

Марандиз считает, что недостаточно понимать поведение пользователя. Конечно, это основа, но более эффективное решение заключается в изучении взаимодействия людей с продуктом. «Идею эмпатии следовало бы насаждать сверху — от UX-дизайна к продакт-менеджеру и к разработчикам, — утверждает Марандиз. — Продакт-менеджер постоянно должен спрашивать себя: что за продукт мы делаем? В чем его ценность?» По словам Марандиза, обратная связь должна исходить от участников создания продукта. Для организации это большой плюс. Если инженер не верит в то, что его работа понадобится пользователю, то его мнение следует учитывать. Обдумайте. Разберитесь, зачем делаете или оптимизируете функцию. «Если цель состоит в том, чтобы кто-то уделил продукту на 10–15 минут больше — даже если это не сделает его жизнь лучше, — все в организации должны об этом знать».

ПУТЬ ИЗ ТЕХНИЧЕСКОЙ СФЕРЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКУЮ

Учредители компании и лидер продукта обладают очень разным опытом в продажах, маркетинге, инжиниринге, операциях и дизайне — список можно продолжить. Лидерство в сфере продукта — относительно новое понятие в цифровой сфере, и немногие учредители и лидеры имеют опыт работы с продуктом. Это вопрос времени: пока мало кто накопил соответствующий опыт.

Трансформация технического работника в лидера продукта не проходит гладко и часто сопровождается резкой сменой ролей. «Они поговорили с одним из старших разработчиков, выбрали его и назначили старшим продактом. Потом меня из техподдержки назначили младшим, — вспоминает Жанна Бастоу, соучредитель ProdPad и Mind the Product. — Мы двое и стали первой командой продукта в технологической компании, которой было десять лет и где работало больше трехсот человек. Задача была непростой. Сначала мы даже гуглили запросы типа “что такое менеджер продукта” и “как составить спецификации и роадмап продукта”».

Пример, приведенный Бастоу, не уникален. Путь из технической сферы прошли многие лидеры продукта.

В развитых компаниях такое происходит и по сей день. Наши взгляды почти полностью основаны на темпах развития технологий и инноваций. Пока еще длится медовый месяц технологической эволюции, и некоторое время все останется по-прежнему. Если вы уже сейчас лидер продукта, то ваша техническая стратегия станет корпоративной. Нравится вам это или нет, но так обстоят дела. Возможно, что скоро все повернется в сторону человекоориентированных стратегий, но пока придется сопротивляться желанию изъясняться на техническом языке.

СОЕДИНЕНИЕ ТОЧЕК

Вот что связывает организацию на любом этапе — как стартап, так и зрелую компанию:

• арсенал технологий;

• создаваемый опыт;

• возможности страницы для акцентуации опыта;

• взаимодействие пользователя со всем этим.

Перечисленные пункты следует рассматривать именно относительно пользователя. Как лидер продукта вы должны знать, как каждый элемент влияет на пользователя, без этого коммерческий продукт не представляет никакой ценности. Задача лидера продукта — объединение технологий, опыта, возможностей и взаимодействий в контексте пользователя или клиента. Да, ее часто делят между группами или командами, но это неправильно. Вы должны понять, как технологии, опыт, возможности и взаимодействия работают одновременно. Поставьте себе такую цель, а в ее достижении поможет организация команд и обеспечение коммуникационного потока.

Технологические тренды — не только арсенал, но и устройства, обеспечивающие получение опыта, — развиваются быстрее, и лидеру продукта за ними не успеть. Будь то переносное устройство, бытовая электроника с выходом в интернет, iOS, Android, компьютерное или веб-приложение — неважно. Нюансов будет куда больше, чем в состоянии учитывать одна компания. За чем только не приходится следить в зависимости от корпоративной стратегии и выхода на рынок.

Чтобы решения не сводились исключительно к обсуждению технологий, лидеру продукта необходимо серьезно задуматься о сосредоточенности компании на основном продукте. Прочная основа становится единственным источником истины для компании. Ключевой продукт (или платформа) послужит фильтром для принятия деловых и операционных решений. Для маркетинга и продаж, клиентского сервиса и техподдержки бесконечно проще исходить из основы.

ПОДДЕРЖКА ЛИДЕРОВ В ПЕРЕХОДНЫЙ ПЕРИОД

В переходный период и в развитых компаниях лидерам трудно найти путь. На раннем этапе учредители еще бывают вовлечены в ежедневную работу над продуктом, но развивающимся (и быстро растущим) компаниям эта схема уже не подходит. Придется нанять продакт-менеджеров с тем, чтобы разгрузить старших лидеров. Естественно, возникают новые проблемы. Во-первых, темпы роста не всегда совпадают с переходом лидера в следующую фазу. Для продакт-менеджеров, желающих стать лидерами, это чаще всего самая сложная стадия. До этого момента лидер был практиком, а новая роль требует технических и взаимосвязанных личностных навыков. Часто менеджеры продукта в ходе этой трансформации возвращаются назад и снова берутся за технический руль: это помогает вернуться в зону комфорта. Они чувствуют себя уверенно. Технические навыки так долго стояли на первом месте, что нетрудно было убедить себя, что личностные им не нужны. «Я уже почти восемь лет этим занимаюсь, — рассказывает Брайан Данн из Localytics. — Мы реализовали много продуктов. На раннем этапе нужны постоянные релизы, чтобы поймать большого клиента, получить возможность платить всем зарплату и продолжать заниматься делом. Сейчас у нас отличное соответствие продукта и рынка. Пора задуматься о том, что мы будем выпускать и, еще важнее, что выпускать не будем». Последнее — неожиданное озарение для компании в переходной стадии. Поначалу выпускается недостаточно, а потом резко становится наоборот. «Все продукты требуют обслуживания, сервиса и поддержки, что вынуждает замедляться», — рассказывает Данн.

Лицу, ответственному за организацию, необходимо помнить об этом и не надеяться, что лидер самостоятельно справится с трансформацией.

Будьте внимательны и старайтесь обратить трансформацию во благо всей команды и каждого сотрудника в отдельности. Как правило, когда продакт-менеджер пытается совершить скачок, он развивается по одному из двух сценариев: или за скачком запаздывают личностные навыки, или переход к лидерству происходит, а вышестоящий руководитель не дает возможности вжиться в новую роль. Итог обоих сценариев один: отсутствие дополнительной ценности для меняющегося лидера и разочарование для всех сторон.

ПРЕДОТВРАЩЕНИЕ РАЗРЫВА КОММУНИКАЦИИ

Как уже было сказано, от способов коммуникации зависит очень многое. Все великие продукты выжили или погибли в процессе коммуникации. Речь о коммуникации внутри команды и продукта. Предлагаем лидерам продукта четыре подсказки для улучшения навыков коммуникации.

• Выявите личные предубеждения. Джон Маэда из Automattic напоминает: «Не забывайте, что все делают люди. А от отношений зависит почти все. Если и то и другое в порядке, то и результат не заставит себя ждать». В сфере пользовательского опыта мы привыкли (и обязаны) учитывать нужды пользователя. Следует применять этот подход в коммуникации с остальными. Когда лидеру продукта нужно что-нибудь донести до людей, то важно учитывать восприятие ими его как лидера. Дело не в том, как сказать, а в том, как вас поймут и истолкуют. Многие уверены, что все слышат именно то, что они говорят. Для примера вспомните вчерашние разговоры с коллегами, семьей и друзьями. Подумайте, как они восприняли ваше поведение и слова, а потом спросите их об этом. Не объясняйте, не защищайтесь, а слушайте, не перебивая. Ручаемся, что ваше впечатление в корне отличается от чужого.

• Нарабатывайте навык активного слушания. Для эффективной коммуникации в любой ситуации необходимо умение выслушать. Хорошее упражнение: внимательно прослушать монолог собеседника, а затем пересказать его вслух. Это подтверждает, что вы слушали, приводит к совместному творчеству и к готовности слушать.

• Стремитесь получать информацию из первоисточника. Теперь объединим два предыдущих пункта — предубеждения и слушание — и учтем другую сторону. В идеале коммуникация всегда двусторонняя: одна сторона излагает другой, — но, к сожалению, не все умеют слушать. И донести информацию до таких людей крайне сложно. Абсолютно всё — от стратегий высокого уровня до постановки ежедневных задач — фильтруется принимающей стороной. Слушая, люди подсознательно складывают информацию в отдельный «ящик». Например, вы рассказываете о релизе отделу продаж. Сотрудники воспринимают вас как лидера продукта, и потому все, что вы скажете, они помещают в ящик с надписью «лидер продукта». И преуменьшают значимость всего, сказанного лидером продукта касательно сферы продаж, потому что не он руководитель продаж. Для умного лидера это блестящая возможность. Если заранее продумать, как соотнести информацию с интересами сотрудников, они это почувствуют, и вы произведете куда большее впечатление. Они не будут складывать ваши слова в ящик «лидера продукта», так как убедятся, что вы компетентны в их сфере. Сначала надо выслушать, затем подкрепить слова действиями и объединиться с ними.

• Устраните препятствия. Наконец, на работе и дома стало больше отвлекающих факторов, чем раньше (уведомления мобильных устройств как будто специально запрограммированы прерывать разговоры), что нарушает коммуникацию и мешает излагать идеи. Советуем запретить пользоваться телефонами на встречах.

Даем вам задание. Чтобы слышать пользователя и стать настоящим лидером, сначала научитесь налаживать отношения и строить совместную работу со своей командой. Лидеру продукта эти навыки необходимы. Если не получится с командой, то с имеющимися и потенциальными клиентами и подавно.

Умение слушать и работать в команде не сделает вас хорошим лидером продукта, но зато сможете быть уверенным в том, что вы — хороший менеджер.