Как развивалось управление продуктом

У изменчивой и расплывчатой функции продакт-менеджера истории как таковой нет, но ее развитие, по крайней мере, поможет понять организационные трансформации, происшедшие одновременно с изменением возможностей и восприятия управления продуктом, и описать скрытые противоречия.

РОЖДЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРОДУКТОМ

Современное управление продуктом началось в 1931 году с меморандума Нила Макэлроя из Procter & Gamble. Этот документ обосновывал увеличение штата сотрудников и стал краеугольным камнем восприятия бренд-менеджмента и вообще управления продуктом.

В меморандуме из 800 слов Макэлрой[3] доступно и емко описал «бренд-мэна» и его должностные обязанности — от отслеживания продаж до управления продуктом, рекламой и продвижением. Он впервые предложил осуществлять все эти функции посредством обстоятельного тестирования и взаимодействия с клиентом.

Макэлрою выделили двух новых сотрудников, а его идеи привели к реструктуризации Procter & Gamble в бренд-ориентированную организацию и к рождению управления продуктом в сфере быстрореализуемых потребительских товаров. Позже Макэлрой стал министром обороны и участвовал в основании НАСА (чем доказал, что все лидеры достигают успеха). Он также работал советником в Стэнфорде, где оказал немалое влияние на двух молодых предпринимателей — Билла Хьюлетта и Дэвида Паккарда.

Хьюлетт и Паккард восприняли концепцию «бренд-мэна» как выработку решений по результатам непосредственного взаимодействия с клиентом, которого в компании представляет менеджер продукта. Эпохальная книга «Путь Хьюлетта и Паккарда» (The Hewlett-Packard Way) заслужила признание как история беспрецедентного роста компании — со скоростью 20% в год в течение 50 лет, в период с 1943 по 1993 г. Hewlett-Packard была пионером во многом, в том числе первой внедрила структуру подразделений, в которой группа по каждому продукту функционировала независимо и отвечала за его разработку, производство и маркетинг. Как только число сотрудников в подразделении превышало 500, его дробили, сохраняя небольшие группы.

Тем временем в послевоенной Японии дефицит и проблемы с оборотом наличных вынудили предприятия развить производство по принципу «точно по графику». Тайити Оно и Эйдзи Тойода (племянник основателя Toyota, впоследствии — президент и председатель Toyota Motors) позаимствовали эту идею и через 30 лет усовершенствований разработали производственную систему Toyota и Toyota Way. Они не только исключили лишнее, но и привели все в соответствие с принципами, знакомыми каждому современному продакт-менеджеру: «кайдзен» — непрерывное улучшение бизнеса, постоянные инновации и развитие; и «генти генбуцу» — получение фактов непосредственно из источника для принятия правильного решения.

Эти два принципа системы производства Toyota прилежно воплощал Юджи Йокойа — инженер нового поколения минивэна Toyota Sienna для североамериканского рынка. Он не ограничился тщательным анализом данных и обратной связи на старую модель и опросом ее владельцев, а сел за руль Sienna и проехал больше 85 000 км по Америке — от Анкориджа на Аляске до мексиканской границы и от Флориды до Калифорнии. В результате он значительно усовершенствовал модель, резко повысив продажи.

Разумеется, когда технология производства «точно по графику» пришла на Запад, Hewlett-Packard одной из первых оценила ее преимущества и начала осваивать. Бывшие сотрудники Hewlett-Packard ориентировались на клиента и соблюдали принцип бережного производства, и эта концепция быстро прижилась в Кремниевой долине. Так управление продуктом распространилось на все компании по выпуску оборудования и ПО и приняло облик, знакомый нам сегодня.

ЛИЦОМ К ТЕХНОЛОГИЯМ

Первые менеджеры продукта, как, несомненно, и большинство их нынешних коллег в сфере товаров массового спроса, выполняли в основном маркетинговые функции. Они внимали потребностям клиентов и искали способы их удовлетворить, руководствуясь концепцией четырех факторов (4Р): продукт, цена, продвижение и каналы распространения.

Критериями успеха служили продажи и прибыль, но из-за длительности процесса разработки и производства новых продуктов массового спроса менеджеры учитывали три фактора (3Р) или 4С Шимизу (товар, затраты, коммуникация и каналы). Таким образом, продакт в этой сфере играл роль маркетолога, отыскивая верное сочетание упаковки, цены, продвижения, маркетинга и прочего, не вмешиваясь в разработку продукта.

С приходом продакт-менеджеров в технологические отрасли разделение производства и разработки потеряло смысл. Большинство молодых компаний создавали новые продукты и не могли полагаться только на упаковку и цену. Процесс разработки вернулся в центр внимания продакт-менеджера. И тут оказалось, что недостаточно знать клиента и его потребности, нужно еще в соответствии с ними разрабатывать продукт.

Раскол между маркетингом и управлением продуктом и по сей день ощущается во многих технологических компаниях, где оба департамента уверены, что знают клиента и свой рынок получше других. Однако в большинстве таких компаний маркетинг заключается в продвижении бренда и привлечении клиентов, а управление продуктом — это его преимущества и разработка.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОДУКТОМ В AGILE

Изначально даже в технологической промышленности разработка продукта длилась долго и трудоемко, по медленной каскадной модели: сначала проводили исследования, затем несколько месяцев составлялся огромный документ с требованиями к продукту, который перебрасывали инженерам. Месяцы спустя получалось что-то совершенно ему не соответствующее — и процесс стартовал заново.

В 2001 году на горнолыжном курорте 17 инженеров-разработчиков ПО написали Agile-манифест[4], основанный на возврате к легким методам программирования образца 1970-х — упрощенной альтернативе громоздкому и процессно-ориентированному каскадному методу. Хотя Agile и Agile-манифест все связывают со Scrum[5], он был изобретен раньше, наряду с другими методами, такими как DSDM (метод разработки динамических систем) и ХР (экстремальное программирование), и с теми же целями. Kanban, еще один отличный метод, еще в 1953 году внедрили Тайити Оно и Эйдзи Тойода в производственной системе Toyota.

Независимо от корней и происхождения, Agile-манифест содержит блестяще сформулированные принципы всех этих методов и ценится по сей день:

«Мы постоянно открываем для себя все более совершенные методы создания программного обеспечения, занимаясь разработкой непосредственно и помогая в этом другим. Мы осознали, что:

• люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов;

• работающий продукт важнее исчерпывающей документации;

• сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта;

• готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.

Таким образом, не отрицая важности того, что справа, мы все-таки больше ценим то, что слева».

Agile-манифест стал переломным, кардинально изменив процесс разработки. Он избавил специалистов от обязанности штамповать код в точном соответствии с инструкцией, освободил продакт-менеджеров от проверки технических параметров и дал возможность сосредоточиться на общении с клиентом.

Изменение фокуса произошло на многих уровнях. Во-первых, продакт-менеджеры и разработчики перешли от оппозиции к сотрудничеству. В Scrum появилась роль владельца продукта, а Agile увидел лучший вариант решения клиентской проблемы в личной коммуникации между продакт-менеджером и инженерами.

Во-вторых, фокус на пользователе уменьшил искусственную границу между фазами исследования, спецификации и разработки проекта. Пусть пропасть осталась, но существенный шаг к ее преодолению сделан. Опыт пользователя из второстепенного стал основополагающим в создании продукта. Что, в свою очередь, отразилось на непрерывном процессе создания продукта. Очевидно, что переход нашей отрасли к полной клиентоориентированности еще не завершен. Время покажет, насколько глубоко Agile повлиял на лидерство в сфере продукта.

Наконец, эти принципы проникли в бизнес посредством бережливого производства и Lean Startup и Lean Enterprise, основанных на упомянутой японской традиции «кайдзен» и применяющих Agile-итеративный подход не только в разработке продукта, но и в бизнесе в целом. Появляются все новые принципы, прогресс в нашем ремесле радует и вселяет надежды.

ПРОДАКТ-МЕНЕДЖЕРЫ В РУКОВОДСТВЕ

До недавнего времени управление продуктом считалось функцией маркетологов и инженеров. Менеджер отчитывался перед руководителями этих отделов и, естественно, считался принадлежащим к обоим, а из-за этой неопределенности неизбежно вовлекался в конфликт приоритетов и деятельность других департаментов.

Сейчас продакт-менеджеры все чаще функционируют независимо, имеют право голоса у высшего руководства и подотчетны генеральному директору. Именно тут и начинается функционал лидера. Он непосредственно связан с директором (а порой и сам им является) и держит в руках нить, связующую концепцию и внедрение. Это крайне важно, поскольку, когда продуктовая команда полностью в курсе концепции и целей бизнеса, то лидер становится одновременно внутренним и внешним проповедником этой концепции, и он достаточно независим, чтобы принимать ответственные решения.

Распространенный пример — борьба между отделами продаж и маркетинга за окончательное решение о рыночной цене продукта. Недавно мы наблюдали, как последнее слово в этом ключевом вопросе передали лидеру. Мы считаем, что это справедливо. Именно он лучшим образом учитывает интересы пользователя, стремясь к повышению дохода от продажи правильной технологии правильному покупателю по правильной цене. «Продакт-менеджер продукта как минимум равен разработчику и маркетологу, — говорит Кен Нортон из GV. — Он должен отчитываться директору и нести ответственность перед владельцем компании».

Соавтор книги и главный менеджер Нейт Уокингшо в своем проекте Directed Discovery[6] задает вопрос: «Могут ли ваши команды по исследованию и поставке продукта влиять на концепцию, стратегию, культуру и процессы в компании?» Возможно, это самый главный вопрос для лидера, потому что отрицательный ответ означает, что у команды нет свободы действий. Связь между управлением и лидерством заключается в том, как управление продуктом обогащает культуру и лидерство. Здесь есть свои трудности и перспективы. Вот им-то и посвящена эта книга!