6.3.2. Менеджмент организации – ключевой фактор успеха в бизнесе

То, как живёт организация, определяется двумя факторами: структурой и процессами, протекающими внутри неё, в соответствии с внутренней и внешней средой. На организацию также влияет ее культура, то есть ценности и нормы, обуславливающие поведение сотрудников.

О том, как функционируют организации, написано много, и существуют различные теории организации. В данной главе рассматриваются последние разработки в области понимания того, как должны действовать организации.

Д. Коттер (Kotter, 1995) разработал следующую общую структуру для рассмотрения организаций:

• ключевые организационные процессы – деятельность работников и механизмов по сбору важной информации, коммуникациям, принятию решений, передаче материи (энергии и преобразование материи);

• внешняя среда – в «рабочую» среду организации входят поставщики, рынки и конкуренты. Более широкая среда включает в себя такие факторы, как общественные установки, экономические и политические системы, законы и т. д.;

• персонал и материальные активы – работники, недвижимость и оборудование;

• формальные требования организации – системы, созданные чтобы регулировать действия работников (и механизмов); социальная система – культура (ценности и нормы) и взаимоотношения между работниками – власть, вовлечение и доверие;

• технология – важнейшие технические приемы, применяемые работниками в организационных процессах, и программы работы машин;

• наиболее влиятельная коалиция – цели, стратегии, личные характеристики и внутренние взаимоотношения тех, кто управляет организацией в целом и контролирует ее основную стратегию.

Свой вклад в изучении теории организации внесли также такие зарубежные исследователи, как П. Друкер (Drucker, 1988) и Р. Паскаль (Pascale), 1988.

По их мнению, ключевыми моментами, которые должны формироваться руководством компании и определяющими поведение работников в организации, являются:

1. Миссия (Цели организации);

2. Модель организации;

3. Организационная структура;

4. Организационная культура;

5. Коммуникации;

6. Мотивация;

7. Оценка результатов труда и вознаграждение;

8. Изменения в организации и управление нововведениями;

9. Стиль руководства;

Миссия организации является обобщающей идеей, формирующей предназначение организации в обществе. Как показывает зарубежный опыт, значение миссии трудно переоценить.

Во-первых, она обеспечивает направления и ориентиры для выработки целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Во-вторых, оказывает влияние на имидж организации, информируя потребителей, партнеров, работников, общество в целом о том, что представляет собой данная организация, к чему она стремится, какие разделяет ценности.

В-третьих, миссия придает организации определенность и индивидуальность.

И, наконец, миссия является основой формирования организационной культуры, помогая администрации управлять поведением индивидов, групп и всей организации.

Успешная реализация целей организации зависит прежде всего от того, насколько точно они выбраны и сформулированы. При целеполагании необходимо соблюдать определенные требования.

Цели должны:

• быть конкретными и измеримыми. Конкретные и измеримые формы создают базу отчета для последующих решений и оценки результатов.

• иметь временную характеристику. Следует точно определить не только, что организация хочет делать, но и когда. Обычно цели бывают долгосрочные (рассчитанные на пять, иногда больше лет), среднесрочные (от одного года до пяти лет) и краткосрочные (в пределах года).

• быть достижимыми. Если цели недостижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет.

Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими, то есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

На основе целей организации формируются цели ее подразделений, групп и отдельных работников. Организация дает возможность людям достигать личных целей, реализовать коллективно то, что они не в состоянии осуществить индивидуально.

Таким образом, формируется иерархия целей. Руководитель должен координировать цели подразделений, отдельных групп и лиц, направлять их на выполнение целей всей организации, не допуская возникновения острых противоречий и конфликтов, влияющих на поведение организации.

Определение целей организации – должна ли она действовать ради получения максимальной прибыли или «служить потребителям» представляет собой важнейший нравственный вопрос, который должен решать руководитель. И хотя уже давно доказано, что внимание к потребителю, клиентуре определяет устойчивость предприятия, обеспечивает ему долгосрочный интерес, эта истина с трудом усваивается даже в странах с развитым рынком.

Этот нравственный выбор «во многом определяется системой ценностей, в рамках которой действует корпорация. В свою очередь, данные ценности основаны не столько на экономических функциях корпорации, сколько на культуре, традициях, собственном опыте и на личной склонности их руководителей, обнаруживающихся в текущей экономической, политической и социальной ситуации».

Благосклонное отношение общества к корпорации (под обществом понимается вся совокупность реальных и потенциальных клиентов, деловых партнеров, акционеров корпорации) имеет достаточно привлекательную экономическую подоплеку: деятельность передовых, с точки зрения общества, фирм освещается в средствах массовой информации, позитивное мнение распространяется из уст в уста. Перечисленное способствует росту продаж, конкурентоспособности фирмы, позволяет рассчитывать на кредиты, и такая «непрямая» реклама дорого ценится.

Наличие общественно значимых ценностей в деятельности фирмы позволяет иногда повысить эффективность без особых затрат. Например, руководство фирмы «Мак-Дональдс» изначально не только направило внимание на цены, качество и рынок сбыта, но и было уверено в том, что компания действительно оказывает услугу американцам, имеющим ограниченные средства, давая им возможность дешево, но полноценно удовлетворять голод.

Эта социальная миссия придала больший вес оперативным целям. Повара и официанты отнеслись к этим целям как к полезному приему, помогающему выдержать строгую систему контроля за качеством продукции и сервиса. Соблюдать высокие стандарты было легче, когда они подавались в контексте помощи обществу.

В качестве примера приведем еще формулировку миссии американского банка «Сан Бэнкс».

Миссия компании заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют самым высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечения соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам.

В этой формулировке очевидна ориентация банка на обеспечение интересов трех групп: клиентов, акционеров и сотрудников.

Необходимо, чтобы цели были конкретные, прагматические, выражаемые в виде измеряемых показателей. В. Герчиков[50] на основе изучения основополагающих стратегических документов, беседы примерно с 30 высшими руководителями крупных западноевропейских, американских и канадских компаний и фирм выделил шесть основных компонентов, различные сочетания которых составляли миссии западных фирм.

Прибыль: «Главная цель и смысл деятельности любой организации – прибыль…. Именно размер текущей прибыли показывает, насколько успешна деятельность организации. Если прибыль достаточна, можно думать о деле и развитии, платить достойную зарплату, решать социальные задачи. Если ее нет, нет и остального».

Клиенты: «Клиент в бизнесе важнее всего. Если у нас будут постоянные и надежные клиенты и мы будем хорошо удовлетворять их нужды, будет и все остальное – и прибыль и развитие, и довольные своей судьбой и зарплатой люди».

Дело: «Наше дело нужно людям, Без него общество (страна, человечество…) жить не может. Мы должны делать это дело на самом высоком уровне. И тогда все будет – и клиенты, и прибыль, и развитие, и удовлетворенные своей работой люди».

Работники: «Работник – важнейший фактор любого бизнеса. Если он хочет работать, квалифицирован, предан фирме и активен, он все обеспечит – и клиентов, и высокое качество, и прибыль, и постоянное развитие нашего дела.

Развитие: «Жизнь динамична, и чтобы долго оставаться на плаву, нужно менять и клиентов, и дело, и работников. Поэтому постоянное развитие – единственная основа долговременного успеха любой фирмы».

Территория: «(населенный пункт): «Этот компонент стратегии может оказаться ведущим, если бизнес организации ограничен определенной территорией. Обычно фирма стремится распространить свое влияние на территории, далеко выходя за пределы, диктуемые спецификой собственно деловых отношений».

Миссия помогает компании занять правильное положение в партнерской цепочке ценностей, оптимальным образом реализовав свой потенциал.

Переход к профессиональному корпоративному менеджменту, основанному на процедурах, принципиально невозможен без разработки миссии.

Она находится на вершине пирамиды организационного программирования (рис. 6.1) Именно благодаря миссии через осознание целей и стратегий, а также перечня направлений коммерческой деятельности, компания может определиться со своим функционалом – перечнем постоянно воспроизводимых бизнес-функций, функций менеджмента и функций обеспечения. Это позволяет сформировать базовые корпоративные регламенты – положение об организационной структуре компании в целом и пакет положений об отдельных подразделениях, закрепляющих зоны ответственности менеджмента. Дальнейшая детализация этих документов дает возможность получить регламенты управления персоналом – положение о функциональных обязанностях и должностную инструкцию.

Рис. 6.1. Пирамида организационного программирования