6.7. Организация деловых переговоров

We use cookies. Read the Privacy and Cookie Policy

6.7. Организация деловых переговоров

Переговоры как одна из разновидностей общения имеют ряд отличительных особенностей. Важная особенность переговоров состоит в том, что они ведутся в условиях ситуации с разнородными интересами сторон, т. е. их интересы не являются абсолютно идентичными или абсолютно противоположными.

Сложное сочетание многообразных интересов делает участников переговоров взаимозависимыми. В этом заключается еще одна особенность переговорного процесса. Его участники ограничены в своих возможностях односторонним путем реализовать собственные интересы.

Взаимозависимость участников переговоров позволяет говорить о том, что их усилия направлены на совместный поиск решения проблемы.

Итак, переговоры в деловом общении – это процесс взаимодействия сторон с целью достижения согласованного и устраивающего их решения.

На вертикальных переговорах происходит согласование полномочий представителей, выяснение интересов сторон, возможности использования существующих ресурсов, а также определение желаемых результатов.

Статус представителей сторон должен быть тщательно продуман, так как и этот вопрос может стать предметом разногласий. Например, коммерческий директор не согласится вести важные торговые переговоры с менеджером по продажам, если их компании имеют равный вес на рынке. Само признание возможности такого неравного статусного распределения моментально ослабит позицию директора, снизит весомость и значимость его роли и символически будет свидетельствовать о несущественности его предложений.

При формировании команды переговорщиков нужно обязательно заранее определить роли всех участников, а также их функции, которые могут различаться в зависимости от характера переговоров. Это необходимо даже в том случае, если ваша команда состоит всего из двух человек.

Если речь идет о крупных переговорах, в которых присутствует большое количество людей, значимость командного распределения ролей и функций еще более возрастает. Поэтому на подготовительном этапе так важно провести внутрикомандные переговоры: распределить роли, договориться о том, кто будет спикером, когда и каким образом будет приниматься решение. Кроме того, внутри команды необходимо разработать различные варианты предложений, используя дискуссии, мозговые штурмы и предварительные совещания. Основная цель внутрикомандных (горизонтальных) переговоров – достичь согласия в своем стане.

Стратегии ведения переговоров и динамика переговоров.

Вступая в переговоры, участники могут использовать различные стратегии их ведения. Выбор той или иной стратегии зависит от ситуации, в которой ведутся переговоры, готовности сторон реализовать интересы друг друга, понимания успеха переговоров их участниками.

Выделяют две основные стратегии ведения переговоров:

1) позиционный торг, ориентированный на конфронтационный тип поведения;

2) переговоры на основе взаимного учета интересов, что предполагает партнерский тип поведения сторон. Каждая из обозначенных стратегий имеет свою специфику.

Позиционный торг представляет собой такую стратегию ведения переговоров, при которой стороны ориентированы на конфронтацию и ведут спор о конкретных позициях, при этом важно различать позиции и интересы.

Позиции – это то, чего стороны хотят добиться в ходе переговоров. Интересы, лежащие в основе позиций, указывают на то, почему стороны хотят добиться того, о чем заявляют. Если позиции достаточно ясно формулируются участниками, то обнаружить интересы, стоящие за той или иной позицией, гораздо сложнее.

В целом позиционный торг имеет следующие особенности:

1) участники переговоров стремятся к реализации собственных целей в максимально полном объеме, мало заботясь о том, насколько оппоненты будут удовлетворены итогами переговоров;

2) переговоры ведутся на основе первоначально выдвинутых крайних позиций, которые стороны стремятся отстаивать;

3) подчеркивается различие между сторонами, а сходство, даже если оно имеется, часто отвергается;

4) действия участников направлены, прежде всего, друг на друга, а не на решение проблемы;

5) стороны стремятся скрыть или исказить информацию о своих истинных намерениях и целях;

6) перспектива провала переговоров может подтолкнуть стороны к определенному сближению и попыткам выработать компромиссное соглашение, но совместные действия при этом носят вынужденный характер;

7) в результате зачастую достигается соглашение, удовлетворяющее каждую из сторон в меньшей степени, чем это могло бы быть.

Выделяют два стиля позиционного торга: мягкий и жесткий. Жесткий стиль предполагает стремление твердо придерживаться выбранной позиции с возможными минимальными уступками, мягкий – ориентирован на ведение переговоров через взаимные уступки ради достижения соглашения. В ходе торга выбор одной из сторон мягкого стиля делает ее позицию уязвимой для приверженца жесткого стиля, а итог переговоров – менее выгодным. Однако, с другой стороны, реализация каждой из сторон жесткого стиля может привести к срыву переговоров (и тогда интересы участников вообще не будут удовлетворены).

Американские исследователи Р. Фишер и У. Юри отмечают следующие основные недостатки позиционного торга:[3]

1) приводит к неразумным соглашениям, т. е. таким, которые в той или иной степени не отвечают интересам сторон;

2) не эффективен, так как в ходе переговоров растет цена достижения договоренностей и затрачиваемое на них время, а также возрастает риск того, что соглашение вообще не будет достигнуто;

3) угрожает продолжению отношений между участниками переговоров, так как они считают друг друга чуть ли не врагами, а борьба между ними ведет, как минимум, к нарастанию напряженности, если не к разрыву отношений;

4) может усугубить ситуацию, если в переговорах принимает участие более двух сторон, и чем больше число сторон, вовлеченных в переговоры, тем серьезнее становятся недостатки, свойственные этой стратегии.

Основные особенности переговоров на основе взаимного учета интересов подробно описаны их убежденными сторонниками Р. Фишером и У. Юри:

1) участники совместно анализируют проблему и совместно ищут варианты ее решения, демонстрируя другой стороне, что являются ее партнером, а не противником;

2) внимание концентрируется не на позициях, а на интересах сторон, что предполагает их выявление, поиск общих интересов, объяснение собственных интересов и их значимости оппоненту, признание интересов другой стороны частью решаемой проблемы;

3) участники переговоров ориентированы на поиск взаимовыгодных вариантов решения проблемы, что требует не сужать разрыв между позициями в поисках единственного правильного решения, а увеличивать число возможных вариантов, отделять поиск вариантов от их оценки, выяснять, какой вариант предпочитает другая сторона;

4) стороны стремятся использовать объективные критерии, что позволяет выработать разумное соглашение, а потому должны открыто обсуждать проблему и взаимные доводы, не должны поддаваться возможному давлению;

5) в процессе переговоров люди и спорные проблемы разделяются, что предполагает четкое разграничение взаимоотношений оппонентов и самой проблемы, умение поставить себя на место оппонента и попытаться понять его точку зрения, согласование договоренностей с принципами сторон, настойчивость в желании разобраться с проблемой и уважительное отношение к людям;

6) достигнутое соглашение должно максимально учитывать интересы всех участников переговоров.

Переговоры на основе взаимного учета интересов предпочтительнее: ни одна из сторон не получает преимуществ, и участники переговоров рассматривают достигнутые договоренности как справедливое и наиболее приемлемое решение проблемы. Это, в свою очередь, позволяет оптимистично оценивать перспективы постпереговорных отношений, развитие которых осуществляется на столь прочной основе. Кроме того, соглашение, позволяющее максимально удовлетворить интересы участников переговоров, предполагает, что стороны будут стремиться к соблюдению достигнутых договоренностей без какого-либо принуждения.

Стратегию ведения переговоров на основе взаимного учета интересов, при всех имеющихся достоинствах, не следует абсолютизировать, поскольку при ее реализации возникают определенные трудности:

1) выбор этой стратегии не может быть сделан в одностороннем порядке. Ведь основной ее смысл состоит в ориентации на сотрудничество, которое может быть только обоюдным;

2) использование этой стратегии переговоров в условиях конфликта становится проблематичным потому, что конфликтующим сторонам весьма непросто, оказавшись за столом переговоров, сразу же перейти от конфронтации и противоборства к партнерству. Им требуется определенное время для изменения взаимоотношений;

3) эта стратегия не может считаться оптимальной в тех случаях, когда переговоры ведутся по поводу ограниченного ресурса, на обладание которым претендуют участники. В этом случае взаимоисключающие интересы скорее требуют решения проблемы на основе компромисса, когда раздел предмета разногласий поровну воспринимается сторонами как наиболее справедливое решение.

Переговоры представляют собой неоднородный процесс, включающий несколько стадий, каждая из которых отличается своими задачами. Самая простая и в то же время содержательная модель переговорного процесса предложена М.М. Лебедевой в работе «Вам предстоят переговоры». В соответствии с этим подходом можно выделить три стадии переговоров:

1) подготовка к переговорам;

2) процесс ведения переговоров;

3) анализ результатов переговоров и выполнение достигнутых договоренностей.

Подготовительный период может начаться задолго до фактического начала переговоров и включает два основных аспекта: организационный и содержательный.

Вне зависимости от темы предстоящих переговоров в ходе их подготовки стороны должны согласовать ряд вопросов процедурного характера.

Прежде всего, необходимо осуществить выбор места и времени встречи. Здесь могут быть реализованы различные варианты. При выборе места проведения переговоров следует помнить о том, что люди комфортнее чувствуют себя на своей «территории», будь это офис или страна. А потому принимающая сторона имеет определенное преимущество. Возможен и выбор нейтральной территории.

Что касается временного параметра переговоров, то их начало зависит, прежде всего, от реальных возможностей подготовки. С другой стороны, длительность переговоров может быть весьма различна: от одного-двух дней до нескольких месяцев.

Определение повестки дня – не менее важная составляющая подготовки к переговорам. Повестка дня выступает неким инструментом для регулирования хода переговоров. В процессе ее составления определяется круг вопросов для обсуждения, устанавливается порядок их обсуждения, решается вопрос о длительности выступлений оппонентов. Разработка повестки дня может превратиться в непростую проблему. Однако она вносит ясность в процедуру проведения заседаний, что особенно важно при наличии целого ряда проблем и в ситуациях многосторонних переговоров.

Организационная сторона подготовительного периода связана и с решением такой задачи, как формирование состава участников переговоров. В этом случае необходимо решить такие вопросы, как: кто возглавит делегацию, каков будет ее количественный и персональный состав. Решая вопрос о главе делегации, важно учитывать не только уровень проведения переговоров, наличие полномочий для принятия тех или иных решений, но и возможные личные симпатии и антипатии оппонентов.

Состав участников во многом зависит от того, какие вопросы предполагается обсудить в ходе переговоров, и поэтому включение каждого члена в состав делегации должно определяться тем, что именно этот человек способен добавить нечто существенное к будущему диалогу сторон. В противном случае необоснованно большая численность участников может вызвать организационные трудности в процессе переговоров.

В ходе подготовительного периода стороны обязательно решают ряд задач, которые и составляют собственно подготовку к предстоящим переговорам:

1) анализ проблемы и интересов сторон;

2) оценка возможных альтернатив переговорному соглашению;

3) определение переговорной позиции;

4) разработка различных вариантов решения проблемы и формулирование соответствующих предложений;

5) подготовка необходимых документов и материалов.

До начала переговоров каждая из сторон должна оценить возможные альтернативы переговорному соглашению. Это необходимо на тот случай, если переговоры не завершатся успехом. Р. Фишер и У. Юри предложили специальный термин ВАТNА – наилучшая альтернатива переговорному соглашению, которую они определяют так: мера, которая способна защитить от принятия нежелательного соглашения и одновременно предотвратить отказ от договоренности, на которую можно было бы пойти.

Так, например, если вы ведете переговоры о повышении заработной платы с руководством своей фирмы, то наилучшей альтернативой переговорному соглашению может быть решение о переходе на работу в другую фирму, куда вас давно приглашают. ВАТNА усиливает вашу позицию на переговорах, которая тем выигрышнее, чем лучше эта альтернатива.

Разработка возможных альтернатив предполагает проведение следующих операций:

1) обдумывание плана действий в том случае, если соглашение не будет достигнуто;

2) совершенствование нескольких лучших идей и разработка их практического воплощения;

3) выбор наиболее приемлемого варианта для его осуществления в том случае, если во время переговоров соглашение с оппонентами не будет достигнуто.

Наконец, следует не только оценить собственные альтернативы переговорному соглашению, но и попытаться составить аналогичный список вариантов, имеющихся у другой стороны. Подобные действия позволяют реалистичнее оценивать ожидаемые результаты переговорного процесса.

Предусмотрительность сторон, анализирующих возможные обоюдные альтернативы переговорному решению, позволяет придать уверенность их действиям и облегчить процесс ведения переговоров.

Следующий шаг в подготовке к переговорам – определение переговорной позиции. Чаще всего участники переговоров подразумевают под позицией официально заявленную точку зрения, взгляд на проблему. Стороны должны продумать вопрос о первоначально выносимой на переговоры позиции. Оппоненты зачастую склонны начинать обсуждение с рассмотрения тех аспектов проблемы, по которым их позиции не совпадают. Подобная тактика может привести к осложнению переговорного процесса, и перспектива достижения соглашения становится весьма призрачной.

В процессе подготовки к переговорам каждому из участников необходимо также разработать различные варианты решения проблемы и сформулировать предложения, отвечающие тому или иному варианту решения.

Содержательная сторона предварительной работы завершается подготовкой необходимых материалов справочного характера и документов (текстов выступлений, проектов предложений, предполагаемых итоговых документов).

Переговорный процесс состоит из трех последовательных этапов:

1) взаимное уточнение интересов, точек зрения, концепций и позиций участников;

2) их обсуждение (выдвижение аргументов в поддержку своих взглядов и предложений, их обоснование);

3) согласование позиций и выработка договоренностей.[4]

Первый этап – взаимное уточнение позиций участников переговорного процесса – очень важен, поскольку для выработки договоренностей прежде всего необходимо выяснить точки зрения друг друга и обсудить их. Поспешность здесь крайне нежелательна, так как отношение к самому процессу переговоров у деловых людей разное. Кроме того, даже хорошо подготовленные переговоры оставляют ряд неясностей. Не случайно канадский исследователь Дж. Уинхем рассматривает их как процесс снятия информационной неопределенности за счет постепенного уяснения позиций друг друга. Особенно интенсивен данный процесс вначале, когда идет выработка общего языка с партнером. Вы должны убедиться, что под одними и теми же терминами стороны подразумевают одинаковые понятия, так как, говоря даже на родном языке, собеседники могут в одни и те же слова вкладывать разный смысл. Не помешает вам и соблюдение ряда рекомендаций по ведению диалога, которые дают немецкие исследователи супруги Шваюбе:

1) целесообразнее сказать мало, чем слишком много;

2) наиважнейшие мысли должны быть четко сформулированы;

3) короткие предложения лучше осмысливаются, чем длинные (фраза, состоящая более чем из 20 слов, практически не воспринимается собеседником);

4) речь должна быть фонетически доступна, для чего желательно включать в произносимые фразы активные глаголы и избегать употребления пассивных существительных;

5) речь – лакмусовая бумажка, которая может выявить ваше состояние, неуверенность в себе или недостоверность информации, о чем свидетельствуют слова-паразиты, частые паузы или, наоборот, скороговорка;

6) необходимо помнить, что смысловую нагрузку несут не только слова, но и темп, громкость, тон и модуляция речи.

Уметь изложить свою точку зрения – это полдела. Постарайтесь внимательно выслушать партнеров, соблюдая при этом рекомендации, которые дает И. Атватер:

1) покажите собеседнику, что вы внимательно слушаете его (подтвердите это позой, направленным взглядом, уточняющими вопросами, активными эмоциями);

2) сосредоточьтесь на логичности высказываний;

3) уточните для себя, насколько они соответствуют или не соответствуют смыслу произносимых слов;

4) наблюдайте за позой, жестами и мимикой говорящего;

5) помните, что цель собеседника – заставить вас встать на его точку зрения, изменить ваше мнение, а поэтому не отвлекайтесь на частности, следите за основной мыслью;

6) не перебивайте говорящего без надобности и в ходе его выступления избегайте диалога со своими коллегами, так как это вызывает раздражение;

7) постарайтесь выразить понимание речи и одобрительное отношение к партнеру;

8) не делайте поспешных выводов из его выступления.

Второй этап – обсуждение позиций и точек зрения участников – направлен, как правило, на то, чтобы максимально реализовать собственную позицию. Он особенно важен, если стороны ориентируются на решение проблем путем торга.

При обсуждении позиций особое значение приобретает аргументация. Она может использоваться для жесткого отстаивания своих позиций. В то же время аргументация нужна и для того, чтобы показать партнеру, на что сторона не может пойти и почему. В этом случае этап обсуждения является логическим продолжением этапа уточнения позиций. Выдвигая аргументы в ходе дискуссии, высказывая оценки и предложения, стороны таким образом указывают на то, что, по их мнению, не может войти в заключительный документ, с чем они принципиально не согласны и почему или, напротив, что может быть предметом дальнейшего обсуждения.

Действенность аргументации зависит не только от уровня понимания партнеров, их знаний, но также и от их отношения к говорящему. Отношения с партнером – это и создание климата сотрудничества, и что не менее важно, твердое согласование условий, при которых можно достичь взаимопонимания. Вот два совета:

1) избегайте быстрых легких уступок. Если какое-то требование было для вас неожиданным, лучше ответить «нет», чем «да». Всегда проще и лучше что-нибудь дать потом, чем взять свое обещание обратно. Кроме того, то, что для вас не играет особой роли, для партнера может иметь огромное значение;

2) во время переговоров существенным является сам факт уступки, поэтому постарайтесь свои уступки «продавать» отдельно.

При обсуждении позиций участников переговоров очень важно соблюдать вежливость и такт по отношению к вашим партнерам, не втягиваться в бурные и долгие дебаты, которые могут закончиться эмоциональным взрывом. Здесь уместно привести некоторые рекомендации австрийских психологов Х.Корнелиуса и Ш. Фейра:

• употребляйте фразы, способствующие возникновению симпатии;

• будьте терпеливы;

• используйте свою настойчивость в разумных пределах;

• избегайте доводов в ущерб другой стороне;

• правильно задавайте вопросы, с тем, чтобы лучше понять потребности и приоритеты партнеров;

• постарайтесь не раздражать их;

• выслушивая противоположную точку зрения, не обязательно соглашайтесь с ней, просто признавайте ее;

• развивайте идеи, в которых уже наметилась тенденция к соглашению;

• отклоняйте нереалистичные ожидания;

• постарайтесь быть «гибкими», отклоняясь от маршрута, но не от цели;

• избегайте критики и грубости по отношению к партнерам;

• записывайте высказанные мысли и предложения, чтобы избежать их неверного толкования;

• не отвечайте на враждебные и критические замечания партнеров;

• говорите спокойно, уверенно, используйте юмор;

• просите доказать, что выдвинутое решение справедливо.

Ну, а если эмоции взяли верх, не упустите возможность сделать перерыв. Используйте его для совещания с членами своей команды, отдыха, неофициальных встреч или консультаций с партнерами.

Основным результатом аргументации должно быть определение рамок возможной договоренности. Таким образом, переговоры вступают в третий этап – этап согласования позиций. В зависимости от обсуждаемых проблем под согласованием позиций может пониматься и компромиссная концепция (как вариант решения проблемы), и просто круг вопросов из числа поднимавшихся в ходе переговоров, которые могут войти в предполагаемый итоговый документ.

Оппоненты покидают стол переговоров, а сам переговорный процесс вступает в заключительную стадию анализа результатов переговоров и выполнения достигнутых договоренностей прежде всего каждой из сторон необходимо проанализировать прошедшие переговоры вне зависимости от того, были они удачными или нет, и решить:

1) насколько хорошо была проведена подготовка к переговорам;

2) была ли соблюдена запланированная программа переговоров;

3) каков был характер взаимоотношений с оппонентами;

4) какие аргументы были убедительны для оппонентов, а какие они отклонили и почему;

5) пришлось ли идти на уступки и каковы будут их последствия;

6) какие возникали трудности в процессе переговоров;

7) каковы перспективы дальнейших взаимоотношений;

8) какой опыт переговоров можно использовать в будущем;

9) каковы основные причины достигнутых результатов.

Зримым критерием результативности переговоров является достигнутое соглашение, но его наличие не следует трактовать как безусловный успех. Для оценки успешности переговоров можно использовать ряд критериев.

Степень решения проблемы. Достигнутое в ходе переговорного процесса соглашение есть свидетельство того или иного решения проблемы. Однако в зависимости от характера договоренностей итог взаимодействия сторон различен:

1) достижение взаимовыгодного результата снимает проблему с повестки дня и создает прочный фундамент для дальнейших взаимоотношений сторон;

2) поражение в той или иной мере одной из сторон ставит под угрозу соблюдение соглашения.

Субъективные оценки переговоров и их результатов. Переговоры увенчались успехом, если обе стороны удовлетворены их итогами и расценивают достигнутое соглашение как справедливое решение проблемы. Впрочем, не исключено, что впоследствии эти оценки изменятся.

Выполнение условий соглашения. Необходимо помнить, что даже самый блестящий результат переговоров заметно потускнеет, если возникнут проблемы с выполнением взятых на себя сторонами обязательств.

Готовность сторон к выполнению условий соглашения позволяет не только оценить степень успешности переговоров. Этот аспект является также важной содержательной характеристикой последней стадии переговорного процесса. Результат переговоров становится сомнительным, если его участники не торопятся с выполнением условий договора.

Наилучший способ обеспечить долговременный эффект переговоров – включение в соглашение плана по его реализаций. Важно, чтобы в нем четко оговаривалось, что необходимо сделать, к какому сроку, чьими силами.

Должна быть предусмотрена также и система контроля за выполнением соглашения. Кроме того, в итоговом документе можно оговорить и процедуру возможного пересмотра соглашения или его частей.

Подводя итог, необходимо отметить, что участникам переговоров следует приступать к выполнению взятых на себя обязательств как можно скорее. Поскольку отсрочка выполнения может вызвать сомнения и недоверие сторон друг к другу.

Тактика ведения переговоров.

Тактика ведения переговоров непосредственно реализуется с помощью тактических приемов, позволяющих добиваться поставленной цели.

«Уход» или «уклонение от борьбы» применяется в том случае, когда затрагиваются вопросы, нежелательные для обсуждения. Пример «ухода» – просьба отложить рассмотрение проблемы, перенести на другое время или игнорировать ее. Порой в ситуации, когда переговоры зашли в тупик, целесообразно воспользоваться «уходом», перейти к рассмотрению других вопросов или объявить перерыв.

Прием «ухода» может сыграть положительную роль, когда, например, необходимо согласовать вопрос с другими организациями или тщательно продумать, хорошо взвесить положительные и отрицательные моменты, связанные с принятием предложения партнера.

Близки по смыслу к приему «ухода» другие тактические приемы – «затягивание», «выжидание», «салями» (по принципу нарезания колбасы тонкими кусочками). Эти приемы используются, когда хотят затянуть переговоры, чтобы прояснить ситуацию, получить больше информации от партнера и т. д.

«Выжидание» связано с «вытягиванием» из партнера наибольшего количества сведений, чтобы, оценив все условия и имеющиеся данные, принять собственное решение.

«Салями» – разновидность «выжидания». Это медленное, постепенное приоткрывание собственной позиции по аналогии с нарезанием тонкими слоями колбасы «салями». Цель – получить максимально возможную информацию от партнера, сформулировать предложения в самом выгодном для себя виде вплоть до затягивания переговоров при неготовности решить проблему.

«Выражение согласия» или «выражение несогласия» – это способ подчеркивания общности или, наоборот, полного расхождения во мнениях.

Более сложным тактическим приемом является прием «пакетирование». Он заключается в том, что к обсуждению предлагается не один вопрос или предложение, а несколько. При этом решаются две задачи. В первом случае в один «пакет» увязываются привлекательные и малоприемлемые для партнера предложения. Предполагается, что партнер, будучи заинтересованным в одном или нескольких предложениях, примет и остальные. В другом случае добиваются принятия основных предложений путем уступок в малозначащих предложениях.

Близким по смыслу к этому приему является прием «завышение требований». Он состоит в том, чтобы включить в состав обсуждаемых проблем пункты, которые потом можно безболезненно снять, сделав вид, что это является уступкой, и потребовать аналогичных шагов со стороны партнера. Причем эти пункты должны содержать предложения, заведомо неприемлемые для партнера.

К ним же примыкает тактический прием «расстановка ложных акцентов в собственной позиции». Он заключается в том, чтобы продемонстрировать партнеру крайнюю заинтересованность в решении какого-то вопроса, который в действительности является второстепенным. Иногда это делается для того, чтобы, сняв этот вопрос с повестки дня, получить необходимые решения по другому более важному вопросу.

«Выдвижение требований в последнюю минуту» – суть его состоит в том, что в конце переговоров, когда остается только подписать контракт, один из партнеров выдвигает новые требования. Если другая сторона очень заинтересована в контракте, она примет эти требования. Но иногда бывает так, что подписание контракта по этой причине откладывается или вообще срывается.

Пытаясь изменить в свою пользу ход переговоров, никогда не следует прибегать к уловке, которую иногда позволяют себе наши представители на переговорах: они говорят, что кто-то предлагает им более выгодные условия сделки. В солидных деловых кругах это считается шантажом и бестактностью. Там принято считать, что каждый волен выбирать себе самого выгодного компаньона, но должен делать это достойно, не оскорбляя других.

«Постепенное повышение сложности обсуждаемых вопросов» – предполагает начинать переговоры с наиболее легких вопросов, решение которых оказывает положительное психологическое влияние и демонстрирует возможность достижения договоренностей. Здесь уместна формула Д. Карнеги: «Сделайте так, чтобы партнер 9 раз сказал вам „да“, и только тогда в 10-й раз он уже не сможет сказать „нет“.

На этапе уточнения позиций в ходе переговоров будут приемлемы следующие методы.

«Прямое открытие позиции» – добровольное (или как реакция на вопрос партнера) полное раскрытие своих интересов и потребностей и обоснование важности удовлетворения их как жизненной необходимости.

«Принятие первого предложения партнера» – применяется, когда это вполне приемлемо, когда есть опасность ужесточения партнером в дальнейшем своей позиции, когда имеются все основания полагать, что он не пойдет ни на какие уступки.

На этапе обсуждения позиций можно использовать следующие тактические приемы.

«Возражение партнеру» – указание ему на слабые стороны путем привлечения фактического материала и на внутреннюю противоречивость высказываний и логические пропуски («Как быть с А, Б и В, о которых вы не упоминали?»).

«Упреждающая аргументация» – задайте вопрос, ответ на который обнажит несостоятельность ожидаемых контраргументов.

«Констатация существенных различий», «Вынесение спорных вопросов за скобки» в разъяснении, думаю, не нуждаются.

На этапе согласования позиций уместно применение следующих приемов.

«Поиск общей зоны решения» – выслушав мнение партнера и сопоставив его со своим, попытайтесь найти общие моменты.

«Сюрприз» – принять предложение, которое по расчетам партнера не должно быть принято вами. Цель – вызвать смятение и растерянность, а значит, взять инициативу в свои руки.

«Ультиматум или последнее слово» – используется сразу: или принимайте наше предложение, или мы уходим с переговоров. Риск высок, но иногда оправдан.

«Двойное толкование» – в выработанном в ходе дискуссии документе одна из сторон «закладывает» в формулировки двойной смысл, который не замечается партнером, с тем чтобы затем трактовать соглашение в своих интересах, якобы не нарушая его.

Нередко бывает, что в процессе ведения коммерческих переговоров партнер оказывается манипулятором, т. е. человеком, который пытается использовать оппонента и его личные особенности и «слабости» для достижения своих корыстных целей. Для этого он использует следующие приемы.

Намеренный обман. Партнер утверждает нечто заведомо ложное. Однако в случае, если вы выражаете сомнение, он изображает обиду и даже оскорбление. Что же делать в этом случае?

Прежде всего следует «отделить» данного человека от решаемой вместе с ним проблемы. Если у вас нет причин доверять ему, не делайте этого. Но это вовсе не означает, что вы должны назвать его лжецом. Переговоры должны продолжаться, но уже без доверия.

Сомнительность намерений. Если намерение другой стороны выполнить соглашение сомнительно, то, выразив для приличия уверенность в ее честности и малой вероятности нарушения условий соглашения с ее стороны, внесите в договор пункты, обеспечивающие выполнение обязательств, а еще лучше – конкретные жесткие санкции в случае несоблюдения условий договора.

Суть манипулятивных приемов ведение коммерческих переговоров состоит в том, чтобы своевременно распознать тактику партнера, открыто заявить о ее наличии в его поведении и подвергнуть сомнению законность и желательность такой тактики, т. е. открыто обсудить ее.

Помните!

• Каждый пункт соглашения должен быть проверен на реалистичность, – стороны должны не только выражать желание, а быть в состоянии выполнить задуманное.

• Договор должен стимулировать каждого выполнять в будущем свою часть соглашения, для этого необходимо четко отразить в соглашении, кто, что именно, когда, как долго и при каких условиях делает.

• Все пункты текста соглашения должны соответствовать интересам сторон.

• Договор составляется в нескольких (двух или более – в зависимости от количества заинтересованных сторон) экземплярах – каждая сторона подписывает соглашение и получает свою копию.

• Желательно четко определить сроки действия соглашения.

Рекомендации по проведению переговоров с зарубежными партнерами

Англия. Для английской делегации характерно стремление принять решение в ходе самих переговоров, после того как прояснится позиция противоположной стороны. Англичане гибко и охотно отвечают на инициативу партнера.

Германия. При встрече с делегацией из Германии нужно всегда помнить, что участники любых переговоров, в том числе делегации зарубежных стран, должны обладать такими качествами, как точность, пунктуальность, опрятность.

Порядок для немцев – превыше всего. Поэтому все необходимое следует своевременно и аккуратно разложить на столе. Вопросы должны быть заранее подготовлены, написаны на специальной бумаге. Вступать с ними в переговоры, не решив для себя, как правильно сформулировать тот или иной вопрос, нецелесообразно. Немцы пристально следят за четкой последовательностью и логикой в обсуждении всех вопросов.

Китай. Стиль переговоров с китайской делегацией специфичен: проявляя гостеприимство, китайцы стремятся склонить партнера к принципам, благоприятным для их стороны. Они терпеливы, сдержанны, подчеркнуто внимательны ко всем участникам переговоров (не только к руководителям), предпочитают проводить переговоры на своей территории, любят использовать тактику косвенного давления на партнера, т. е. через какую-то другую страну.

Латинская Америка. В странах Латинской Америки очень большое внимание уделяется личным контактам, особенно если кто-то из членов делегации был знаком с представителем данной страны. Делегация всегда выступает единым фронтом. Тактика переговоров зависит от сложившихся обстоятельств. Во всем подчеркивается независимость страны, делегации, личности. В первую очередь учитывается и национальный интерес.

Представители стран Латинской Америки, как правило, не отличаются пунктуальностью, но к ним нужно проявить терпимость.

Соединенные Штаты Америки. В этой стране разработана особая теория ведения переговоров. Существует специально созданная должность конфликтолога, который всегда присутствует во время переговоров, поэтому его часто называют «переговорщиком» (даже в полицейских участках есть такая должность). До переговоров он знакомится с интересующей руководство фирмой, ставит своеобразный диагноз, и только после этого назначается официальная встреча двух сторон.

Для американской делегации характерно стремление оказывать прессинг, давление и идеологизировать переговоры. Отмечается три подхода к переговорам: мягкий, жесткий, принципиальный. Деловые переговоры делятся на стадии: анализ (сбор информации, анализ вариантов), планирование и дискуссия, цель которой уяснить позицию партнера. Американцы отличаются прекрасным знанием конъюнктуры рынка, его фирменной структуры и положения на нем контрагента.

Франция. Во время деловой встречи с французами нужно быть готовыми к тому, что они всегда стремятся поддержать репутацию своей фирмы, даже если вторая сторона знает ее недостатки или ссылается на отдельные моменты, которые эту сторону не устраивают.

Французы никогда не желают рисковать, переговоры ведут жестко. С ними следует проводить переговоры исключительно корректно, сдержанно.

Япония. Никакое давление в переговорах с японцами неприемлемо. Но если они встречают ярко выраженную уступку, то отвечают тем же. Необходимо чутко относиться к индивидуальности партнера, т. е. заранее узнать его потребности, состояние фирмы. Как и немцы, японцы очень пунктуальны.

При встрече с ними нужно избегать физического контакта: рукопожатие нежелательно, достаточно поклониться (поклон головой у них – официальное приветствие). В зависимости от ранга человека, которого приветствуют, поклон может быть более глубоким (в пояс) или менее глубоким (кивок головой).

В Японии перед входом в помещение, где накрыты столы для приема гостей, обувь снимают обязательно. Во время переговоров никогда нельзя произносить твердое «нет». Если вопрос не может быть решен положительно, лучше попросить вернуться к обсуждению данного вопроса позже или дать уклончивые ответы, но ни в коем случае не произносить категорическое «нет».

Во время знакомства визитные карточки подают обеими руками.

Дарить цветы японской делегации не рекомендуется: без знания специфики страны и вкуса гостей составить букет очень сложно. Нельзя распаковывать сувениры, которые японцы дарят гостям. Предназначенные японской стороне подарки не должны быть дорогими. В Японии не принято давать чаевые.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.