58. Движущие силы деловых отношений

58. Движущие силы деловых отношений

Что влияет на развитие отношений с клиентом, если начать с низшего уровня – уровня продавца – и двигаться к партнерству?

Каковы движущие силы деловых отношений и на что надо обратить особое внимание для ускорения их развития?

Как показывает наш опыт, есть пять движущих сил, которые влияют на развитие деловых отношений, начиная с первого уровня четырехэтапной модели продаж и заканчивая последним:

? время;

? доверие;

? надежность;

? расположение к вам клиента;

? уважительное отношение клиента.

Все пять факторов влияют на качество отношений, на информацию, которую вы получаете, и скорость, с которой продвигаетесь от уровня продавца к положению партнера.

Рассмотрим первый фактор – время.

В отличие от распространенного мнения, важно не то, сколько времени торговый представитель тратит на общение с клиентом. Мы можем много лет и даже десятилетий значиться в списке поставщиков клиента и часами общаться с контактным лицом, но при этом не подняться выше второго уровня модели отношений. Важно качество времени, которое мы проводим с человеком.

Этот принцип действует на макроуровне, то есть качество времени, затраченного на клиента в течение пяти лет, повлияет на развитие ваших отношений, и на микроуровне.

Рассмотрим этот принцип на микроуровне, чтобы его было легче иллюстрировать.

Если я буду целый час обсуждать с кем-то погоду, то потрачу с пользой, то есть качественно, всего лишь около пяти минут (если, конечно, погода не оказывает существенного влияния на бизнес моего собеседника, и наш разговор не касается его профессиональных проблем). Однако если я буду целый час обсуждать с человеком то, что важно для него, – как получить значительную прибавку к зарплате или повышение по службе, – то неожиданно этот час обернется тремя часами плодотворного общения.

Итак, первый вопрос по поводу качества времени, затрачиваемого на ключевых клиентов, заключается в том, что мы обсуждаем и как это связано с продажами. Сосредоточились ли вы на том, что делает клиент, как он это делает и когда? Другими словами, интересуетесь ли вы его деятельностью и тем, как компания пытается решить проблемы конкуренции и т. д.?

Замечу, что не всегда удается завязать подобную беседу на первых встречах с клиентом. Поэтому нужно постараться обсудить эти важные вопросы после первой беседы, когда человек позвонит, чтобы купить вашу продукцию.

Вполне вероятно, что некоторые люди, которых мы хотели бы видеть в списке своих ключевых клиентов, регулярно покупают нашу продукцию или услуги, но не содействуют в расширении продаж в их компании. Возможно, мы очень мало знаем о них и поторопились со сделкой, не проведя должного анализа. В такой ситуации мы оказываемся очень уязвимыми в отношении конкуренции, поэтому нужно плодотворнее общаться с клиентом. Как это сделать?

Прежде всего, нужно выяснить, достаточно ли тех встреч и отдельных мероприятий, на которые мы приглашаем клиента, поскольку разные способы общения с человеком существенно влияют на развитие отношений.

Приведем такое сравнение. Мы можем проговорить с клиентом целый час, но так и не сблизиться, или же пообщаться с ним трижды по 20 минут и к концу третьей встречи улучшить отношения.

Частые встречи с клиентом действительно помогут развить отношения. Пожалуй, по возможности лучше дозировать время общения, чтобы быстрее развить взаимоотношения и добиться откровенности и открытости клиента.

Вот другой аспект времени, о котором мы иногда забываем. Где мы тратим время (то есть где проходят встречи)? Где мы беседуем с клиентом? Одно дело разговаривать с человеком, сидящим за рабочим столом, и совсем другое – с идущим по коридору офиса. Подумайте об этом.

Если я встречаюсь с новым клиентом у него в офисе, он может «важничать» на своей территории, но во время беседы с ним на пути из пункта А в пункт Б этот человек уже не покажется мне таким значимым. Изменив место встречи, я лучше пойму распорядок дня этого сотрудника и его истинную роль в компании, а также смогу выяснить, с кем еще стоит поговорить в этой организации.

Иногда достаточно просто пройтись с ним по коридору или через производственный отдел, чтобы убедиться в поверхностном представлении этого человека о происходящем в компании. Увидев отношение к нему других сотрудников, можно понять, насколько его уважают, как с ним общаются.

Если встреча с клиентом назначена в моем офисе, это тоже изменит соотношение сил, приведя в действие совершенно другие социальные факторы. Например, если я представлю клиента своему боссу, который попросит у него разрешения позвонить его руководителю, тот, конечно же, согласится ответить на просьбу авторитетного лица, тогда как мне он мог бы дать невразумительный или отрицательный ответ.

(Попробуйте проверить сами это потрясающее упражнение по распределению социальных ролей, чтобы убедиться в этом).

Так что место встречи действительно влияет на отношения. Учитывая это, я советую сначала какое-то время встречаться с клиентом в его офисе, а затем как-то изменить условия. Возможно, он сможет приехать в ваш офис, встретиться с вашим боссом и т. д. А потом вам лучше встретиться на нейтральной территории, например в ресторане.

* * *

Вторая движущая сила деловых отношений – доверие.

Единственный способ завоевать доверие – быть достойным его, особенно тогда, когда вам нужен доступ к информации. Здесь, как и везде, вы получаете то, что даете.

Информируйте клиента о том, чем вы занимаетесь. Например, можно позвонить ему и сказать: «Я наткнулся на статью с важной информацией, которая повлияет на работу вашей команды в следующем году. Я отправлю ее вам по электронной почте».

Или: «Мы собираемся поставлять свою продукцию другому отделу вашей компании. Я планирую связаться с тем-то. Не могли бы вы дать мне совет?»

Или: «Мы собираемся издать брошюру и упомянуть в ней вас как своего клиента. Не могли бы вы взглянуть на нее и высказать свое мнение?»

Если я буду держать клиента в курсе дел, то завоюю репутацию поставщика, достойного доверия. Через какое-то время я смогу попросить его представить меня их финансовому директору или предложить изменить кое-что в вашем запросе на торговое предложение. В идеале нужно показать, что вы достойны подобного доверия, прежде чем требовать его.

Кстати, если вы преждевременно попросите о встрече с высокопоставленным лицом и получите отказ от того, с кем контактируете, то это будет означать, что вы еще не доказали, что достойны доверия.

* * *

Рассмотрим теперь фактор надежности. Когда-то «надежность» в мире продаж значила следующее: «Если возникнет проблема – позвоните мне». Но сегодня этого уже недостаточно. В наше время быть надежным – значить предвосхищать события, то есть решать проблемы еще до их возникновения.

Обычно происходит примерно следующее: «Очень жаль, что ваш компьютер не работает, но надо было позвонить нам тогда, когда он сломался в первый раз. Срок гарантии истек три дня назад». Четкое следование инструкциям – прекрасный способ убедить людей в том, что им не стоит работать с вами. Я считаю, что торговые представители должны отказаться от подобных методов. Если ваш отдел по работе с потребителями обычно вот так же отвечает недовольным клиентам, вам надо связаться с ними еще до того, как они, отчаявшись, решат все-таки позвонить в отдел по работе с потребителями.

Клиентам нужно знать, что человек, с которым они общаются, готов отстаивать их интересы и решать возникающие проблемы, не дожидаясь кризиса. Если мы хотим получать регулярные заказы, лучше заранее предупредить клиента: «Гарантия на вашу систему истекает в следующем месяце. Может, что-то проверить?»

Возьмите инициативу в свои руки. Сами поднимайте проблемные вопросы. Примите участие в поиске решения. Клиенты захотят и впредь сотрудничать с вами, несмотря на давление конкурентов и цен. Они поймут, что вы (не только ваша компания, но вы как активный представитель компании, решающий проблемы клиента) действительно предлагаете наибольшую выгоду в долгосрочном периоде.

* * *

Следующий фактор – расположенность к вам клиента. Как говорится, насильно мил не будешь, но можно постараться, чтобы все-таки понравиться клиенту.

На раннем этапе общения с контактным лицом мы стремимся сблизиться с ним, пытаясь найти что-то общее. Мы собираем информацию о нем и рассказываем ему о себе: «Куда вы ездили в отпуск? Да, я тоже там был, мне понравилось», «В какую школу вы ходили? Правда? Мой шурин тоже туда ходил, замечательная школа», «Вас не раздражают пробки на дорогах? Я сегодня целый час добирался до работы. А вы?»

Как только мы найдем что-то (или кого-то) общее, беседа пойдет как по маслу. Стоит чаще использовать этот метод, изучая прошлый опыт собеседника. Например, я спрашиваю всех, с кем встречаюсь, сколько они проработали в этой компании. Кстати, я смогу сравнить, сколько проработал там тот человек, с которым я контактирую, и сколько сотрудничал с компанией мой конкурент. Если окажется, что конкурент работает с ней 20 лет, а мое контактное лицо – только два года, мне стоит поговорить с другим сотрудником.

Поэтому я спрашиваю у каждого, с кем начинаю контактировать: «Сколько вы проработали в этой компании?» А потом: «Чем вы занимались до этого?» Я расспрашиваю человека об опыте его работы и его прошлом точно так же, как в обычной «светской» беседе (так оно и есть). Его ответы говорят о многом. Если я узнаю от вас, что раньше вы работали заместителем, а недавно стали руководителем, это будет для меня важной информацией. Хотя, возможно, вы теперь знаете немногим больше, чем до повышения. Если вы скажете, что все 20 лет работали только в этой компании и знаете о ней абсолютно все, это совсем другое дело. Или вы можете сказать: «Я занимал такую же должность в крупной корпорации, а эта компания наняла меня примерно полгода назад». Это три совершенно разные ситуации. Но заметьте, что я, собирая информацию, нахожу то, что нас объединяет, и делаю на этом акцент при любом удобном случае.

Другой вопрос: «Как вы оказались на этой должности? Как складывалась ваша карьера?» Эти простые вопросы обычно задают в начале встречи, чтобы собрать информацию и найти точки соприкосновения. Если я знаком с человеком, с которым раньше работал тот, с кем я контактирую, если у нас схожее образование, опыт работы или занимаемые должности, мне будет легче ему понравиться.

* * *

Последний фактор – уважение. Конечно, хотелось бы, чтобы нас уважали за то, что мы хорошие и умные. Но в бизнесе, если вы слишком умны, даже умнее клиента, вас вряд ли станут уважать, скорее всего, будут бояться. Однако, если клиент умнее вас, он решит, что с вами не стоит иметь дело. Таким образом, у вас два пути – либо казаться никчемным, либо внушать страх!

Конечно, я преувеличиваю. Можно найти золотую середину. Лучший способ добиться уважения клиента – постоянно расширять знания, подчеркивая при этом свои преимущества и компетенции. Ваша цель – добавить ценность для клиента. Вы мастерски умеете выявлять проблемы, связанные с вашей продукцией/услугой и ее внедрением. Но вы не знаете (и не должны заявлять, будто знаете), что делает проблему каждого клиента уникальной. Это нужно выяснить. Если вы честно признаетесь себе и клиенту в этом, то завоюете его доверие.

Скажу два слова о тренерах по продажам, потому что проблема уважения, мне кажется, близка торговым представителям. Участники моих семинаров часто думают: «Да что он понимает, если не работает в нашей отрасли?»

Даже если вы скажете им: «Я когда-то работал в вашей отрасли», они ответят: «Ну и что, с тех пор многое изменилось». Они, как правило, стараются не замечать ваши знания и опыт. «Вы, тренер, не знаете, с чем нам приходится сталкиваться».

Думаю, даже если бы я до сих пор работал в их отрасли, то все равно услышал бы: «В нашей компании все по-другому. Это абсолютно разные ситуации, разные места, разные рынки и т. д.». Тем не менее нам как-то удалось провести тренинги для 750 000 человек.

Я считаю, что мы, будучи специалистами в своем деле, просто должны правильно задавать вопросы участникам, тем самым показывая, что мы знаем, а чего нет. Мы должны честно признаться, что нам нужна та или иная информация для анализа ситуации. Не надо смущаться. Если мы не специалисты и не задаем вопросы, которые задали бы они, тогда нечего планировать встречу с потенциальным клиентом.

Думаю, в вашей области – не в области тренингов, а в области продаж – вы сталкиваетесь с тем же феноменом. Что вы знаете об их бизнесе? Ничего, пока не расспросите этих людей о том, как они работают, и покажете им, что в своем деле вы кое в чем разбираетесь.

Для того чтобы завоевать уважение, нужно задавать вопросы, которые демонстрируют ваш опыт работы и в то же время затрагивают деятельность потенциального клиента. Спрашивайте о его работе, но правильно формулируйте вопросы. Смотрите, что происходит. Если вы предложите потенциальному клиенту решение проблемы, еще не собрав всю необходимую информацию, он перестанет вас уважать.

Спрашивайте, слушайте, узнавайте – и только потом предлагайте, иначе он сочтет ваши советы бесполезными. Клиент воспримет их как общие слова, не имеющие отношения к его конкретным нуждам. Но если вы зададите вопросы, выслушаете ответы, получите информацию и только потом предложите решение, то клиент поймет, что вам по силам разобраться в его проблеме. В этом случае вы сможете адаптировать свой товар к нуждам клиента и превратить его действительно в ценный для него продукт.

Благодаря этому вы сумеете добиться такого уважения клиента, которое позволит вам руководить процессом продаж и помочь ему.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Похожие главы из других книг

Глава 2. Трудовые отношения, стороны трудовых отношений, основания возникновения трудовых отношений

Из книги Механизм уплаты налогов при многоуровневой структуре организации автора Мандражицкая Марина Владимировна

Глава 2. Трудовые отношения, стороны трудовых отношений, основания возникновения трудовых отношений <...> Статья 20. Стороны трудовых отношений (в ред. Федерального закона от 30.06.2006 № 90-ФЗ) Сторонами трудовых отношений являются работник и работодатель.Работник –


Движущие, или скользящие, средние

Из книги Forex – это просто автора Каверина Ирина

Движущие, или скользящие, средние Существуют три типа скользящих средних:• простые, или среднеарифметические, скользящие средние (Simple Moving Averages, SMA);• линейно-взвешенные скользящие средние (Linearly weighted Moving Averages, LMA); используются редко;• экспоненциальные скользящие средние


ГЛАВА 12 Движущие силы достижения цели

Из книги Дисциплинированный трейдер. Бизнес-психология успеха. автора Дуглас Марк

ГЛАВА 12 Движущие силы достижения цели Удовлетворить в той или иной степени свои потребности, достичь в той или иной мере своих целей - значит, остаться более или менее довольным жизнью. Понятно, что степень второго зависит от степени первого. А от чего зависит она?


5.2. Альтернативные формы деловых предприятий

Из книги Институциональная экономика автора Одинцова Марина Игоревна

5.2. Альтернативные формы деловых предприятий 5.2.1. Частнопредпринимательская фирмаИнституциональный подход к объяснению фирмы позволяет ответить на вопрос, почему в экономике существуют различные типы организаций: частнопредпринимательские фирмы, крупные корпорации


1.5. Движущие силы становления аграрных обществ

Из книги Экономические институты: возникновение и развитие автора Убайдуллаев Сурат Нусратиллаевич

1.5. Движущие силы становления аграрных обществ 1.1.11. Первый этап развития человеческих обществ Люди смогли перешагнуть границу, отделявшую их от мира животных благодаря трудовой деятельности, направленной на изготовление орудий труда, охоты и рыболовства. Обретение


1.6. Движущие силы становления индустриальных обществ

Из книги Экономические институты: возникновение и развитие автора Убайдуллаев Сурат Нусратиллаевич

1.6. Движущие силы становления индустриальных обществ Причина перехода части аграрных обществ к освоению новой ресурсной ниши На первых этапах человеческой истории вся территория планеты, пригодная для жизни людей, принадлежала только племенам охотников и собирателей.


III. ЭКОНОМИЯ В ПРОИЗВОДСТВЕ ДВИГАТЕЛЬНОЙ СИЛЫ, НА ПЕРЕДАЧЕ СИЛЫ И НА ПОСТРОЙКАХ

Из книги Капитал. Том третий автора Маркс Карл

III. ЭКОНОМИЯ В ПРОИЗВОДСТВЕ ДВИГАТЕЛЬНОЙ СИЛЫ, НА ПЕРЕДАЧЕ СИЛЫ И НА ПОСТРОЙКАХ В своём октябрьском отчёте за 1852 г. Л. Хорнер цитирует письмо известного инженера Джемса Несмита из Патрикрофта, изобретателя парового молота; в письме этом, между прочим, говорится:«Публика


13. СТАНОВЛЕНИЕ ИНДУСТРИАЛЬНОЙ ЦИВИЛИЗАЦИИ: ДВИЖУЩИЕ СИЛЫ И ИНСТИТУТЫ ИНДУСТРИАЛИЗАЦИИ В КОНТИНЕНТАЛЬНОЙ ЕВРОПЕ И США

Из книги Шпаргалка по истории экономики автора Энговатова Ольга Анатольевна

13. СТАНОВЛЕНИЕ ИНДУСТРИАЛЬНОЙ ЦИВИЛИЗАЦИИ: ДВИЖУЩИЕ СИЛЫ И ИНСТИТУТЫ ИНДУСТРИАЛИЗАЦИИ В КОНТИНЕНТАЛЬНОЙ ЕВРОПЕ И США Под промышленной революцией (или переворотом) принято понимать переход от экономической системы, основанной на аграрном производстве, к экономике


6.7. Организация деловых переговоров

Из книги Секретарское дело автора Петрова Юлия Александровна

6.7. Организация деловых переговоров Переговоры как одна из разновидностей общения имеют ряд отличительных особенностей. Важная особенность переговоров состоит в том, что они ведутся в условиях ситуации с разнородными интересами сторон, т. е. их интересы не являются


Вопрос 21. Показатели движения рабочей силы. Балансы ресурсов рабочей силы

Из книги Экономическая статистика. Шпаргалка автора Яковлева Ангелина Витальевна

Вопрос 21. Показатели движения рабочей силы. Балансы ресурсов рабочей силы Движением или оборотом рабочей силы предприятия фирмы называется процесс изменения численности персонала, связанный с приемом или увольнением работников.Движение рабочей силы на предприятии


Движущие и сдерживающие силы

Из книги Лидерство, основанное на принципах автора Кови Стивен Р

Движущие и сдерживающие силы Выдающийся социолог Курт Левин внес огромный вклад в наши представления о процессе изменений. Его теория анализа силового поля, разработанная почти полвека назад, описывает движущие силы изменений. На представленной схеме сплошная


Укреплять движущие силы или ослаблять сдерживающие силы?

Из книги Лидерство, основанное на принципах автора Кови Стивен Р

Укреплять движущие силы или ослаблять сдерживающие силы? Познакомившись с анализом силового поля, менеджеры чаще всего задают вопрос: «Какой подход лучше – укреплять движущие силы или ослаблять сдерживающие силы?»Конечно, самый легкий и простой подход – укрепление


Движущие и сдерживающие силы

Из книги Лидерство, основанное на принципах автора Кови Стивен Р

Движущие и сдерживающие силы Вся сила в подходе «изнутри наружу». Педагогов бомбардируют внешние силы вроде навязываемых сверху учебных планов. Власти большинства штатов включают в учебные программы вопросы воспитания характера, но это подход «снаружи внутрь».


Глава 4 Когда следует браться за BPM – каковы основные движущие силы и механизмы пуска

Из книги Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов автора Джестон Джон

Глава 4 Когда следует браться за BPM – каковы основные движущие силы и механизмы пуска Трудно ответить на эти вопросы в самой общей форме. Все зависит от конкретных обстоятельств: условий внутри организации и ее процессной зрелости, а эти показатели могут сильно меняться в


Движущие силы культурных перемен

Из книги Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов автора Джестон Джон

Движущие силы культурных перемен Силы культурных перемен дают полезный фон для определения роли руководителей-лидеров, сотрудников и менеджеров в программе культурных перемен и распределения конкретных инициатив проекта.На рис. П .13, как и в главе 25, показано, на что