Создание рабочих групп в Toyota – не минутное дело

Создание рабочих групп в Toyota – не минутное дело

Когда я посетил предприятие в Хеброне, меня удивило частое упоминание «ситуативного лидерства», этот термин ввел в обращение Кен Блэнчард, знаменитый автор «The One-Minute Manager» (русский перевод: Одноминутный менеджер. Самые практичные техники менеджмента. – Минск: Попурри, 2001). Это была лишь одна из множества моделей лидерства, взятых на вооружение Toyota, но поначалу она показалась мне несовместимой с философией Toyota. Мне продемонстрировали эволюционную модель высокоэффективных рабочих групп, о которой Toyota узнала на одном из семинаров Блэнчарда и которая помогла сформировать концепцию процесса формирования рабочих групп.

Это побудило меня прочесть «The One-Minute Manager Builds High-Performing Teams» (русский перевод: Одноминутный менеджер строит высокоэффективную команду. – Минск: Попурри, 2002). Данная книга похожа на остальные работы из серии «Одноминутный менеджер». Автор убежден, что формирование команды – процесс длительный и, просто собрав вместе несколько человек, нельзя мгновенно получить эффективно работающую команду. Блэнчард выделяет четыре этапа формирования команды:

1-й этап: ориентация. На этом этапе чрезвычайно важна направляющая роль лидера, группа должна понять свое основное предназначение, правила работы в группе и взаимные обязательства ее членов и освоить инструменты, которые предстоит использовать членам группы.

2-й этап: неудовлетворенность. Группа приступает к работе, что далеко не так легко и приятно, как говорить о предстоящих успехах, и члены группы обнаруживают, что работать в команде труднее, чем они ожидали. На этой стадии им по-прежнему необходим сильный лидер, который определяет направление (структуру), но теперь им нужна и интенсивная социальная поддержка, чтобы справиться со сложными, новыми и непонятными для них процессами социальной динамики.

3-й этап: интеграция. У группы постепенно формируется представление о роли каждого ее члена. Члены группы постепенно учатся контролировать процессы в группе. На этом этапе задача группы – усвоить функции, нормы и структуру группы. Лидер уже не должен уделять столько внимания управлению ходом работы, но группа по-прежнему нуждается в интенсивной социальной поддержке.

4-й этап: команда. Группа начинает функционировать как слаженная высокоэффективная команда. Лидер оказывает группе незначительную поддержку социального и направляющего характера.

Я увидел, что Toyota, дополнив модель TPS мышлением ситуационного лидерства, преобразила ее, сделав гораздо более действенной. В книге Блэнчарда и других авторов речь идет прежде всего о целевых группах, которые создаются для решения конкретных задач, а также для успешного проведения важных совещаний. Именно так я всегда представлял себе временные группы для решения проблем. Toyota создавала рабочие группы, которым предстояло слаженно работать изо дня в день, совершенствуя производственный процесс и решая проблемы. Это было значительно сложнее, чем провести совещание по поводу отдельной проблемы.

Сочетание идей ситуационного лидерства с высокоразвитыми технологическими приемами привело TPS к созданию совершенно новой модели, которую нельзя освоить за одну минуту. Согласно книге Блэнчарда для того, чтобы пройти один из названных этапов, а именно этап 3 (интеграцию), группе требовалось несколько встреч, а иногда всего одно хорошо продуманное и подготовленное собрание. Предприятию в Хеброне понадобилось три года, чтобы достичь этапа 4. Почему предприятие застряло на этапе 3? Были ли тому виной нерасторопные менеджеры или несообразительные рабочие? Ни то и ни другое. Как мы уже поняли, TPS опирается на очень непростой технический процесс – поток единичных изделий. Поток требует высокого уровня координации между всеми стадиями процесса, и такая координация помогает создать эффективные рабочие группы.

На рис. 16.1 показано воздействие потока на функционирование группы. В верхней части рисунка мы видим традиционное производство «партиями и очередями». Каждый рабочий выполняет операции в собственном темпе и создает запасы – в данном случае имеет место создание потерь в связи с перепроизводством. При такой системе оператор, который занимается следующей стадией процесса, не замечает проблем на предшествующей или следующей операции. Наличие запаса поступающих деталей позволяет рабочим изготавливать сколько угодно деталей, поэтому они могут работать, не обращая внимания на то, что делают их коллеги. Если кто-то из рабочих допускает дефект, вполне вероятно, что он не будет обнаружен во время текущей смены и проблемы из-за него возникнут лишь у операторов следующей смены. Если рабочий, который выполняет очередную технологическую операцию, заметит этот дефект, он может просто отложить дефектную деталь и взять другую, поскольку запасов предостаточно. У сотрудника, который обслуживает операцию С, весьма приятная работа, скорее всего, он ждал много лет, чтобы получить это теплое местечко.

^{Рис. 16.1. Производство партиями и поток единичных изделий: работа в команде}

Представим, что на такое производство приходит «одноминутный менеджер» и заявляет, что настало время стать командой. (Вместо варианта Блэнчарда можете взять любой знакомый вам проект создания команды.) Чтобы повысить производительность, все отправляются в конференц-зал. После этого группа, по всей вероятности, сосредоточится на сокращении времени, затрачиваемого на создание добавленной ценности, на повышении темпов работы или на создании дополнительных удобств, например, улучшении освещения или установлении автомата с питьевой водой. При производстве «партиями и очередями» рабочие трудятся изолированно, и вполне естественно, что каждый думает лишь о собственных задачах.

Теперь представим, что здесь же появляется эксперт по TPS, который анализирует процесс производства «партиями и очередями», показанный на рис. 16.1. Эксперт сразу увидит отсутствие потока и значительные потери. Первым делом он возьмется за создание потока и устранение большей части запасов, которые мешают связать операции между собой. Квадраты – это канбан, пока на таком квадрате находится обрабатываемая деталь, следующую деталь изготавливать не следует. Комплектуя штат такой ячейки, эксперт TPS будет добиваться гибкости. Теперь при необходимости здесь могут работать один, два или три человека, и в конечном счете всем членам команды придется освоить все операции, чтобы в отдельных случаях подменять друг друга. Чтобы уменьшить число людей, которые обслуживают ячейку, и добиться освоения каждым смежных специальностей, эксперт непременно избавится от удобного стула на теплом местечке С. Нельзя допускать, чтобы кто-то из рабочих мог просто отсиживаться. Вам нужна команда, которая создает добавленную ценность для потребителей и делает только то, что необходимо. Очень скоро наступит этап «неудовлетворенности», особенно будет возмущен рабочий, которого лишили удобного стула. Недовольство могут вызвать и иные обстоятельства, например, при создании потока выяснится, что для выполнения данной работы достаточно двух рабочих вместо трех, которые делали ее раньше.

На самом деле, как выяснила управленческая команда, занимавшаяся созданием предприятия Toyota в Хеброне, этапы, описанные Блэнчардом, имеют место при внедрении и TPS, и системы рабочих групп, вот только занимает этот процесс не минуты, а годы. В начале создания оптового склада опыт работы с TPS имела лишь небольшая группа лидеров, а для большинства сотрудников, только что поступивших на работу, эти идеи были совершенно новыми. На этапе 1 группа лидеров рассказала о перспективах, определила направление работы членов команды и смоделировала различные ситуации, что было интересно для всех участников. Моральный дух был на высоте. В процессе подготовки члены команды получили предварительное представление о TPS, но пока не могли понять эту систему в полной мере. На этом этапе группа лидеров жестко направляла их работу.

По мере того как команда, следуя указаниям руководства, наращивала производительность, появились некоторые, вполне закономерные в таких условиях, проблемы и неудачи. Начался этап 2, который принес с собой некоторое снижение морального духа. На этом этапе команда нуждалась в интенсивной поддержке социального характера со стороны лидеров группы. Те, со своей стороны, продолжали направлять их работу. При этом в отличие от модели Блэнчарда направляющая роль лидеров на данном этапе не стала менее важной, главным образом потому, что они продолжали заниматься устранением потерь и укрепляли взаимосвязь между отдельными операциями. Таким образом, руководство сохраняло за собой направляющую роль, в то же время оказывая социальную поддержку сотрудникам, которые устраняли затраты и вносили предложения по совершенствованию производственного процесса.

Через три года лидеры групп наконец почувствовали: сотрудники созрели настолько, что некоторых из них можно назначить лидерами команд, и командам можно предоставить определенную самостоятельность. В этот момент по Блэнчарду они находились на этапе 3. До достижения этапа 4 им предстояли еще годы работы.

По-моему, разница между скоротечным ситуационным лидерством и его версией в Toyota соответствует различиям между совещанием, цель которого проработать повестку дня, и подлинной работой в команде, представляющей собой сложную, согласованную рабочую систему. Индивиды, включенные в эту систему, выполняют стандартные рабочие процедуры, и для того чтобы работа была выполнена на должном уровне, необходимо синхронизировать их действия. Такую команду нельзя создать в конференц-зале в течение нескольких, даже хорошо подготовленных, собраний.