3. Сила ограничений

3. Сила ограничений

Художники, работающие над нашими фильмами, настолько сильно заботятся о каждой детали, что готовы тратить дни или даже недели на совершенствование того, что Кэтрин Сарафьян, продюсер Pixar, называет «эквивалентом монетки на ночном столике, которую вы никогда не увидите». Кэтрин, бывшая менеджером по производству на фильме «Корпорация монстров», вспоминает одну сцену. Впервые попав в комнату Майка и Салли, Малышка Бу, как многие младенцы, начинает заниматься ее изучением. Пока монстры пытаются ее схватить, она доползает до двух стопок с несколькими десятками компакт-дисков. «Не трогай их!» — кричит Майк, но Бу ухватывает нижний диск в стопке, после чего вся конструкция обрушивается на пол. «Эх, они же были расставлены по алфавиту», — жалуется Майк, а Бу отползает в сторонку. Этот момент длится на экране три секунды, и зритель успевает увидеть лишь несколько коробок с дисками. Однако художники Pixar создали для каждой из десятков коробок не только обложку, но и специальную программу, рассчитывающую, как будет меняться форма объекта в процессе падения.

«Можете ли вы увидеть все коробки из-под дисков? — спрашивает Сарафьян. — Нет. Было ли интересно заниматься их рисованием? Да. Может быть, кто-то зло подшутил над художниками, но они поверили в то, что каждая коробка будет показана крупным планом, и поэтому отрисовали их все с большой любовью и старанием».

Не хочется даже думать о том, сколько человеко-недель мы угробили на эту работу.

Очевидно, в нашем процессе что-то шло не так — желание сделать качественный продукт взяло верх над рациональностью. Однако из-за особенностей производства нашим сотрудникам порой приходилось работать над сценами, не зная их контекста, — поэтому они делали больше, чем требовалось, просто из соображений безопасности. Хуже того, наши невероятно высокие стандарты заставляли людей думать, что, чем больше труда они вкладывают в работу, тем лучше. Как же в таких условиях решить проблему «затененной монетки», не призывая сотрудников уделять меньше внимания своей работе? Я был уверен, что никто из работавших над фильмом не относился к деталям так трепетно, чтобы напрасно тратить на них время. И, разумеется, они знали, что работа имеет свои пределы — просто они их не видели. Это была явная ошибка со стороны менеджеров. Мы должны одновременно решать две задачи — и устанавливать полезные для результата ограничения, и думать о том, как сделать их предельно понятными.

Многие из наших ограничений определяются не внутренними процессами, а внешней реальностью — конечным числом ресурсов, сроками окончания этапов работы, изменениями в экономике или бизнес-климате. Мы не в силах контролировать эти вещи. Однако внутренние ограничения, которые мы накладываем на бизнес, при правильном подходе способны стать инструментом, помогающим людям кое-что поправить в своей работе или усовершенствовать ее. Сама концепция ограничения предполагает, что вы не можете делать все, что только захотите, — поэтому вам нужно думать о рационализации своего труда. Давайте честно признаем — многие из нас не ограничивают себя, пока это действительно не требуется. Ограничения вынуждают нас пересматривать методы работы и подталкивают нас к новым высотам креативности.

Другая область, в которой ограничения бесценны, — это то, что мы называем «контролем над аппетитом». При создании фильмов требования к ресурсам практически бесконечны. И пока вы не установите предел, люди всегда найдут оправдания тратам денег и времени под предлогом: «Мы просто хотим сделать максимально хороший фильм». Это происходит не из-за их алчности или расточительности, а потому что они заботятся о своей части фильма, не всегда при этом понимая, как их забота соотносится с общим результатом. Они верят, что наращивание объемов — это единственный путь к успеху.

В любой креативной компании имеется длинный, очень длинный список свойств и эффектов, которые следует использовать, чтобы приблизиться к совершенству. Однако в какой-то момент становится ясно: выполнить список до конца просто невозможно. Приходится обозначать сроки окончания работы, а затем расставлять приоритеты. Эта конкретика сопровождается массой дискуссий о том, что действительно необходимо для работы. Но время для таких дискуссий следует рассчитывать очень точно. В самом начале проекта не всегда понятно, что именно нужно делать и какие инструменты для этого потребуются. А начав слишком поздно, вы рискуете растратить к этому моменту время или ресурсы.

Еще сильнее дело осложняет незнание многими руководителями или членами команды истинной цены тех или иных пунктов списка. К примеру, режиссер имеет самое расплывчатое представление о том, сколько дополнительного времени потребует доведение сюжета до ума. Художник или технический директор считают, что какой-то элемент, над которым они работают, крайне важен, и вкладывают в него всю душу, хотя подлинная его ценность для фильма сомнительна. Если вернуться к моей истории с автодомом и лопнувшей шиной, то Дику было сложно понять, где реальные события, а где его собственное желаемое представление. А в комплексном процессе типа создания фильма отделить то, чего вы хотите, от того, что вы в состоянии достичь, на несколько порядков сложнее. И здесь крайне важно иметь в своем распоряжении инструменты, позволяющие видеть картину происходящего более ясно.

Брэд Бёрд любит рассказывать одну историю. Во время работы над «Суперсемейкой» он постоянно отвлекался на то, что сам называет «миражами» — то есть на сцены или идеи, которые ему очень нравились, но которые в конечном итоге ничем не помогали фильму. К примеру, он невероятно долго думал над тем, как должны выглядеть рыбы в аквариуме, занимавшем второстепенное место в одной из сцен. Он хотел, чтобы рыбы двигались и мелькали наподобие языков пламени в камине — по сути, он зациклился на этой картине. Аниматоры фильма очень старались реализовать его видение, однако после пяти месяцев — и тысячи часов работы — Брэд внезапно понял, что так и не смог улучшить фильм. Мираж ввел его в заблуждение.

К счастью, у Брэда был продюсер, Джон Уолкер, создавший (в сотрудничестве с менеджером отдела Лорой Рейнольдс) систему, которая позволяла всей команде взвесить свои возможности с учетом имеющихся ресурсов. Система Джона представляла собой несколько палочек для эскимо, прикрепленных к стене с помощью липучки. Каждая палочка символизировала человеко-неделю (как я уже говорил, это показатель, обозначающий объем работы, который может проделать в неделю один аниматор). Для упрощения палочки группировались рядом с картинками, обозначавшими персонажей. Взгляд на стену сразу же давал знать: если вы тратите столько-то палочек на Эластику, то вам придется потратить меньше на Джека-Джека, и т.д. «Брэд мог прийти ко мне и сказать: “Нам нужно сделать эту работу сегодня”, — вспоминает Джон. — А я указывал ему на стену и говорил: “Тогда тебе нужна еще одна палочка. Откуда ты ее заберешь? Лишних у нас нет”». Лично мне эта история кажется прекрасным примером позитивного и креативного влияния границ.

Тем не менее иногда введение ограничений имеет неприятные последствия. В 2006 году мы с Джоном наблюдали любопытный конфликт в Disney Animation. Как я уже говорил, анимация — это комплексный и затратный процесс. Прежнее руководство Disney полагало, что лучший способ контроля согласованных лимитов — это создание «надзорной группы», которая по сути представляет собой глаза и уши высшего менеджмента. Ее единственная цель состояла в контроле выполнения бюджетов и графиков. Эта группа корпела над отчетами о производстве всех фильмов, чтобы убедиться в том, что работа идет по плану, а затем докладывала о своих результатах руководству студии. Руководство радовалось: наконец-то найден способ избежать затратных ошибок!

Однако для людей, непосредственно занятых в кинопроизводстве, надзорная группа, естественно, была помехой, а не помощником — она скрупулезно и невероятно долго изучала каждое, даже мельчайшее решение. Лишенные возможности быстро «разруливать» возникающие проблемы, производственники чувствовали себя бессильными. Кроме того, члены надзорной группы все чаще вступали с ними в прямые столкновения. В результате в компании резко ухудшился моральный климат.

Нам с Джоном решение проблемы казалось очевидным — распустить надзорную группу. Производственники — достаточно добросовестные менеджеры, радеющие за сроки и состояние общего бюджета. С нашей точки зрения, надзорная группа не рождала ничего, кроме напряженности. С роспуском «контролирующей надстройки» война закончилась и производство заработало более гладко.

Итак, создание дополнительной прослойки для усиления ограничений сделало эти ограничения менее понятными и, следовательно, снизило их эффективность. После организации надзорной группы никто не задался вопросом — каким образом мы дадим сотрудникам возможность решать проблемы? Вместо этого вопрос звучал так: каким образом не позволить сотрудникам допускать ошибки? Такой подход не способствует креативной обратной связи. Мое правило в таких случаях следующее. Каждый раз, вводя ограничения или дополнительные процедуры, мы должны задавать себе вопрос: помогут ли нововведения активации этой самой креативной обратной связи? Если нет, они явно не нужны.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.