Глава 5 Базовый элемент № 3: работа, которую руководитель не может делегировать, – подбор и расстановка нужных людей на нужные места

Глава 5

Базовый элемент № 3: работа, которую руководитель не может делегировать, – подбор и расстановка нужных людей на нужные места

Мы понимаем, что компании не могут контролировать все факторы, влияющие на их деятельность, – от неопределенной экономической ситуации до непредсказуемых действий конкурентов, – поэтому можно предположить, что они будут предельно внимательны к тем факторам, которые им подконтрольны, например к качеству кадров, особенно руководящих. Люди, работающие в организации, – это наиболее ценные ресурсы, способные приносить результаты из года в год. Именно их суждения, опыт и способности определяют, что ждет организацию – успех или провал.

Но даже те руководители, которые любят провозглашать «Люди – наше самое большое богатство», не уделяют достаточно времени и внимания выявлению и развитию нужных людей, чтобы было кого поставить на нужные должности. При таких руководителях в организации нет четких представлений о том, какие знания и навыки потребуются для той или иной должности – и не только сегодня, но и завтра, – и какие люди нужны, чтобы выполнять все задачи, характерные для данной должности. В результате компания нанимает, выдвигает и обучает не лучших кандидатов на руководящие должности.

Мы часто замечаем, что такие руководители не уделяют должного внимания людям, потому что слишком заняты масштабными задачами – как добиться роста своей компании или ее зарубежных рынков в сравнении с конкурентами. Они упускают из виду, что решающий фактор в конкурентной борьбе – это люди. Возможно, результаты продуманной кадровой политики сказываются не так быстро, как приобретение крупного предприятия, но с течением времени именно правильно подобранные специалисты станут определять ваше столь непостижимое, но надежное конкурентное преимущество.

Компания Dell сумела одержать верх над Compaq, которая в десять раз больше нее, именно благодаря тому, что Майкл Делл приложил массу сил, чтобы посадить на нужные места нужных людей – людей, способных понять и безошибочно реализовать его хозяйственную модель. В середине 1990-х годов небольшая компания Nokia, занятая производством сотовых телефонов, сумела стать глобальным лидером благодаря кадрам. Под руководством генерального директора Йорма Оллила, который пришел к управлению этой проблемной диверсифицированной компанией из банковского бизнеса, ее специалисты смогли взять на вооружение цифровые технологии коммуникаций раньше, чем ведущий на тот момент производитель – компания Motorola. Специалисты Nokia также сумели догадаться, что сотовый телефон может стать не просто средством связи, но и модным аксессуаром. Они решили ежемесячно выбрасывать на рынок новые продукты, чтобы поддерживать интерес к своим товарам.

Взглянув на любую компанию, стабильно добивающуюся успеха, мы заметим, что ее руководители уделяют огромное и неотступное внимание отбору персонала. И не важно, возглавляете ли вы огромную корпорацию или первый в своей карьере отдел. Эту работу надо делать с любовью.

Ларри. Когда я пришел в AlliedSignal, меня больше всего беспокоила проблема слабости нашего высшего руководства, особенно в сравнении с уровнем конкурентов. Наша система не была приспособлена для воспитания будущих руководителей, потому что у нас не было сильной «скамейки запасных». Уходя из AlliedSignal в 1999 году, одним из основных преимуществ компании я считал высокое качество системы подготовки руководящего резерва. Доказательством тому служит факт, что многих талантливых руководителей из нашей компании пригласили на высокие руководящие должности в другие организации: среди них Пол Норрис (генеральный директор W. R. Grace), Дэн Бернхэм (генеральный директор Raytheon), Грегори Сумм (генеральный директор PerkinElmer) и Фредерик Позес (генеральный директор American Standard).

Я посвящал столько времени и душевных сил подбору руководителей, расстановке их на те участки, где они могли набраться опыта, и совершенствованию их руководящих навыков, что иногда мне говорили, что я разбазариваю свою энергию. В первые два года у меня уходило на это 30–40 % рабочего времени, а потом – никак не меньше 20. Для генерального директора это огромные временные затраты, но я убежден, что успех AlliedSignal во многом объясняется таким вниманием к руководящим кадрам.

Вступив в должность, я прежде всего отправился на заводы компании, встретился с менеджерами и постарался оценить способности каждого. Я разговаривал не только с ними, но и с их подчиненными, чтобы понять, как эти менеджеры относятся к своему коллективу и как они себя ведут – два показателя качества работы руководителя. Именно во время этих поездок я начал понимать, что компания недооценивает вопрос развития профессиональных и личностных качеств руководителей, и это серьезная проблема.

Шесть моих непосредственных подчиненных произвели на меня очень хорошее впечатление, но руководители производственных подразделений и подобранные ими команды меня не впечатлили. Кому-то из них просто недоставало опыта – им надо было бы поработать на различных проектах в других видах бизнеса. Но слишком многим не хватало понимания общей схемы работы компании, поэтому они выделяли приоритеты, исходя из интересов своего функционального подразделения. Они не демонстрировали базовых навыков руководителя – таких, как понимание конкуренции и умение развивать своих подчиненных. Не хочу сказать, что у них не было способностей или что они работали спустя рукава. У них были хорошие идеи, они умели их преподносить, но не могли результативно их выполнить. Поэтому мы выплатили им хорошие выходные пособия и помогли устроиться в других местах.

Следующей задачей стал подбор талантливых людей – не тех, которые просто могли бы управлять бизнесом, но тех, чья работа стала бы гарантией того, что в будущем мы сможем сами воспитывать талантливых руководителей. Ключевым критерием, который определял отбор новых менеджеров, стало умение готовить себе смену. В General Electric 85 % руководящих сотрудников сделали карьеру внутри компании – так General Electric воспитывает руководителей. Воспитание кадров поставлено в компании на таком высоком уровне, потому что Джек Уэлч, а вслед за ним и его преемник Джефф Иммельт считали подготовку будущих руководителей приоритетной задачей для себя и требовали того же от всей своей команды. А в AlliedSignal, наоборот, на первом этапе работы нам пришлось приглашать практически всех новых менеджеров со стороны, из компаний, подобных General Electric или Emerson Electric, где собственная система подготовки кадров была поставлена хорошо.

Я оценивал не только своих непосредственных подчиненных, но и тех, кто подчинялся им, а иногда спускался и ниже. За первые три года работы в AlliedSignal я лично провел собеседования с 300 приглашенными на работу обладателями степени MBА, потому что мы рассматривали их как потенциальных руководителей.

Конечно, я не мог бы переговорить со всеми, но был уверен, что заданный мной стандарт станет руководством к действию для других должностных лиц нашей организации: вы нанимаете талантливых людей, чтобы они тоже нанимали талантливых людей.