Как поставить нужных людей на нужные места

Как поставить нужных людей на нужные места

Традиционные собеседования с кандидатами на должность не помогают выявить те качества руководителя, которые обеспечивают результативное управление. Слишком часто речь идет о хронологии карьерных передвижений и подробностях конкретных задач, которые им довелось решать. Те, кто проводит собеседования, обычно не копают настолько глубоко, чтобы выявить, как именно человек действовал на предыдущих должностях. Например, как он устанавливал приоритеты? Привлекал ли сотрудников к принятию решений? Достигнутые финансовые результаты – это действительно его заслуга или он каждый раз успевал вовремя уйти на новую работу, когда заводил в тупик прежнюю организацию? Есть немало примеров таких руководителей, которые составляют себе безупречный послужной список за счет цифр, достигнутых другими людьми или за их счет, оставляя после себя ослабленную организацию. Они успевают вовремя спрыгнуть с тонущего корабля, предоставляя своему преемнику исправлять их ошибки. Даже если тот, кто проводит собеседование, поинтересуется рекомендациями, ему далеко не всегда удастся добраться до сути дела.

Проводя собеседование, вам необходимо увидеть нового человека во всей полноте, внимательно проанализировать полученную информацию и оценить общее впечатление о кандидате. Кроме того, необходимо узнать как можно больше о его прошлых и нынешних достижениях, понять его образ мыслей, разгадать, что движет его амбициями.

Ларри. Подготовка руководителей начинается с собеседования и оценки кандидатов. Я говорю не о наблюдении за работой отдела персонала и собеседовании с уже отобранными им финалистами. Я говорю об участии в наборе. Большинство собеседований несовершенно. Кто-то из кандидатов умеет проходить собеседования лучше, кто-то хуже. Тем не менее тот, кто не умеет проходить собеседования, может лучше всех подходить для имеющейся должности. Вот почему так важно критически докапываться до сути вещей, знать, к чему именно стоит прислушиваться, чтобы получить дополнительные данные. Чтобы добраться до сути, требуется много времени и сил, но результат стоит этих затрат.

В первую очередь я хочу видеть в кандидате энергию и желание результативно выполнять поставленные задачи. Кандидата увлекает возможность сделать дело или поговорить об этом? Свою энергию он привносил во все, что делал, начиная со школы? Не важно, учился он в Принстонском университете или в захолустном государственном колледже, как он там себя проявил? Его жизнь полна достижений и успехов?

О чем хочет поговорить этот человек? О том, какое удовольствие ему доставляет осуществление задуманного, или он крутится вокруг некогда изученной стратегии или философии? Он подробно описывает те препятствия, которые ему пришлось преодолеть? Он разъясняет роли, которые были отведены его подчиненным? Способен ли он убеждать окружающих и вовлекать их в выполнение плана?

Когда я оцениваю кандидата, пришедшего извне, главное для меня – проверить его прошлое. Важно напрямую поговорить с людьми, которых он называет в своем рассказе. Когда я пришел в Allied Signal, я лично проверял рекомендации десятков кандидатов. Помню, как мои коллеги, генеральные директора, удивлялись: «А почему ты сам звонишь?» Я отвечал, что этот вопрос интересен лично мне. Если я собираюсь взять человека на работу, я не хочу, чтобы его проверяли только HR-менеджеры, я хочу проверить его сам. Я не просто говорил с одним из прежних начальников кандидата, оставляя проверку остальных рекомендаций на кадровиков. Я старался переговорить с двумя-тремя руководителями, даже если на это уходило много времени. Мне никогда не жаль сил на то, чтобы собрать и подготовить лучших из лучших.

Многие из генеральных директоров, которым я звонил, говорили, что мои звонки отличались от обычных, потому что я интересовался прежде всего энергией кандидата, его собственными наработками и достижениями. Я спрашивал: «Как он устанавливает приоритеты? Каковы его сильные стороны? Привлекает ли он людей к принятию решений? Что можно сказать о его профессиональной этике? Насколько он энергичен?» Именно такие вопросы помогают выявить истинный потенциал человека.

Если я звоню лично, у меня больше шансов получить откровенный ответ. Если я знаком с рекомендателем лично, я уверен, что он не станет отделываться «приглаженным» ответом. Если мой знакомый не готов дать рекомендацию кандидату, я не буду его нанимать.

Этот урок я заучил в начале своей работы в AlliedSignal, после одной дорого стоившей мне ошибки. Мне пришлось уволить одного из высокопоставленных руководителей маркетинговой службы, едва приняв его на работу. Это был убежденный болтун, который все время занимался многозначительными разглагольствованиями, но не добился никаких результатов. В порядке контроля после его увольнения я снова проверил его рекомендации. Один из его бывших коллег – которого я лично не знал – сказал: «Ну, у него всегда была эта проблема». Во время нашей первой беседы, до приема в компанию неудавшегося маркетолога, этот человек не стал ничего говорить об этой проблеме, считая, что не может брать на себя ответственность.

Итак, следует проявлять настойчивость, тщательно проверяя рекомендации и стремясь увидеть истинную природу человека.