Удержание: укрепляйте взаимоотношения (или заканчивайте их!)

Удержание: укрепляйте взаимоотношения (или заканчивайте их!)

В маркетинге нет лучшего доказательства успеха, чем потребитель, который обращается к вам во второй раз. Однако происходит это далеко не всегда, что порой может довести до отчаяния любую компанию. Вспомним случай, не так давно произошедший с одним экономическим журналом, процветавшим вплоть до 2003 года. Именно тогда отдел подписки этого журнала разослал серию предложений о продлении подписной кампании, которые внешне очень напоминали уведомления агентства по сбору платежей. «Просроченный счет требует безотлагательных действий», – значилось в послании. Далее следовало: «Ваше имя внесено в наш список должников», «Нам пришлось прибегнуть к таким действиям» и «Чтобы исправить ситуацию, требуем перечислить деньги сегодня же». И хотя некоторые клиенты подчинились требованию и потянулись за чековыми книжками, чаще всего подобная запугивающая тактика – не лучший способ удержать клиента.

Цель этапа удержания – сберечь правильные отношения с клиентами. Эта задача может включать необходимость оценки общей прибыльности каждого из потребительских сегментов, определения лучшей схемы распределения ресурсов. Конечно, преданные клиенты есть у большинства компаний. Однако проблема лояльных клиентов заключается в том, что компаниям часто известен числитель, но неизвестен знаменатель. Другими словами, они могут знать текущую ценность этих клиентов, а не потенциальную. Правда в том, что некоторые лояльные клиенты могут на сегодняшний день представлять лишь косвенную ценность для компании, а завтра эта ценность может стать гигантской.

Опять-таки, определение ценности потребителя в первую очередь предполагает проведение расчетов ценности потребительского цикла жизни, т. е. определение ценности общего потенциала клиента для компании в виде его суммарных покупок – прошлых, настоящих и, особенно, будущих. Цель этой операции – определить, какие потребители вероятнее всего будут наиболее прибыльными для компании в будущем и кому из них, следовательно, нужно уделять повышенное внимание в расчете на скорую окупаемость этих усилий.

Представьте себе студента, только что поступившего в аспирантуру, потребительское поведение которого можно легко проконтролировать с помощью программы прицельного маркетинга. На данном этапе жизни потребности студента в услугах страховой компании могут быть минимальными. Ему, скорее всего, не нужно ничего, кроме элементарного полиса автострахования. Именно поэтому крупная многопрофильная страховая компания не станет из кожи вон лезть, чтобы завоевать его расположение. Хотя, вполне возможно, напрасно. Данные опроса могут указывать на то, что его планы на будущее включают построение карьеры по окончании обучения, что свидетельствует о потенциальном росте его потребностей в страховых услугах. Поскольку ценность жизненного цикла студента на самом деле может быть очень высокой, страховые компании (и независимые агентства, представляющие их интересы) вполне могут преуспеть, мысля перспективно, и даже в случае, если надежды, возложенные на юного карьериста, не оправдаются, компания зафиксирует это на раннем этапе. С другой же стороны, незначительные капиталовложения на входе могут дать высокий результат на выходе. И чем раньше компания, работающая с разными продуктами, продавать которые она сможет на разных этапах жизненного цикла потребителя, сумеет установить эти отношения, тем лучше.

И наконец, как мы уже говорили, компании не должны игнорировать идею «чистки клиентов» или их «ликвидации». В принципе, избавляться от клиента нужно тогда, когда стоимость поддержания отношений с ним превышает отдачу – получаемую или потенциальную. Компания должна постоянно освобождать свою клиентскую базу от непродуктивных отношений, так же, как она избавляется от непродуктивных отношений со своими сотрудниками. На основе периодических пересмотров продуктивности труда персонала компании выявляют и увольняют сотрудников, не справляющихся с работой. Почему такие пересмотры не проводятся для клиентов компании? Почему непродуктивным клиентам не позволяют исчезнуть? Частично проблема заключается в том, что к сотрудникам компании, чаще всего, относятся как к статье пассивов в бухгалтерском балансе, а к клиентам – как к статье активов. Это мнение может быть ошибочным – и очень дорогим – заблуждением. Еще одна проблема заключается в том, что многие компании просто не отдают себе отчета в крайней неприбыльности определенного процента своих клиентов и не понимают, что работа с ними может в итоге снизить общий доход компании. В действительности исследование, проведенное недавно в Гарвардской школе бизнеса, показало, что 10 % наименее прибыльных клиентов компании могут стать причиной потери ею от 50 до 200 % общей прибыли. Между тем, разрушая стереотипы, другое исследование показало, что и наиболее лояльные клиенты компании могут на самом деле практически не приносить ей прибыли. Одним словом, руководители компаний склонны проводить слишком много времени, изучая результаты хозяйственной деятельности, и слишком мало времени уделяют прибыльности клиентов. Правда же такова, что «мертвый груз» неприбыльных клиентов есть у каждой компании. От него следует избавляться, отзывая напрасные инвестиции или инвестируя в тех клиентов, которые находятся на пике прибыльности с точки зрения ценности их жизненного цикла.