Сбор и использование информации с помощью расширенной бизнес-сети

Сбор и использование информации с помощью расширенной бизнес-сети

Помните старый анекдот о том, как подвыпивший мужчина потерял ключи от своего дома? В поисках пропажи он ползает на коленях под уличным фонарем, к нему подходит прохожий и предлагает свою помощь. Бесплодно пошарив некоторое время по земле, прохожий решает уточнить у пьяного: «Скажите, вы уверены, что потеряли ключи именно здесь?» «Да нет! – отвечает мужчина. – Я точно помню, что потерял их возле своей входной двери». «Но почему же тогда мы ищем их под этим фонарем?» – удивляется прохожий. «Потому что тут светлее», – поясняет пьяный.

Компании, неспособные собрать и правильно использовать информацию о своих клиентах и о характере взаимоотношений между ними и компанией, напоминают именно такого пьяницу, потерявшего ключи от дверей. Знаете ли вы, что большинство компаний, производящих товары широкого потребления, принимает стратегические маркетинговые решения, основываясь только на данных магазинов, торгующих их товарами? Лучший путь решения маркетинговых проблем для этих компаний – зажечь как можно более яркую лампочку в магазинах розничной торговли, оставив все остальные каналы распространения в кромешной темноте. Нужно ли говорить о том, что компании, которые собирают информацию в одних каналах распространения и оставляют без внимания другие, сталкиваются с большими проблемами на пути принятия важных маркетинговых решений?

Такой перекошенный процесс сбора информации не позволяет компании воссоздать полную картину потребительского поведения, а потому она не может сделать какие-либо прогнозы и предсказания относительно поведения потребителей в будущем. Более того, компании, не знающие всей правды обо всех своих клиентах, никогда не смогут определить, какие именно потребительские сегменты наиболее выгодны для них. Ведь первоочередное требование анализа прибыльности маркетинговых сегментов – это полная информация обо всех каналах коммуникаций с потребителями и всех каналах распространения продукции фирмы, в том числе и тех каналах, которые находятся под юрисдикцией внешних партнеров компании. Для того чтобы провести тщательный анализ потребительских сегментов, вся эта информация должна быть собрана и централизована в базе данных компании. Основные трудности сбора информации в современных условиях (помимо традиционных) заключаются в том, что не все партнеры компании полностью откровенны в сфере предоставления информации. Не все компании, находящиеся в одной бизнес-сети, поддерживают близкие отношения и частые контакты. Причины могут быть разные, но факт остается фактом – не все компании, ставшие частью одной широкой бизнес-сети, желают делиться информацией о клиентах, которую они собрали.

Такая ситуация заставляет нас искать ответ на несколько странный, но весьма любопытный вопрос: «Кому на самом деле принадлежат потребители?» Конечно, ответ будет: «Никому!» Тогда зададим еще один вопрос, который затрагивает саму суть прицельного маркетинга: «Кому принадлежит информация о потребителях?» Нужно отметить, что этот вопрос стал очень спорным и в то же время чрезвычайно актуальным для многих компаний – участниц бизнес-сетей.

Рассмотрим в качестве примера компанию, специализирующуюся на производстве, продаже и дистрибуции автомобилей. Испокон веков отношения в этой отрасли строились так, что компания-производитель делала машины, а отношениями с клиентами занимались дилеры, и пути этих двух субъектов никогда не пересекались. Однако сегодня несколько совершенно разных участников обладают возможностью собирать и использовать по своему усмотрению демографическую, финансовую, поведенческую и другие типы информации о потребителях. Все эти данные дают возможность проникнуть в самую сущность потребительского поведения и понять, что именно хочет купить потребитель, когда собирается сделать покупку, на какую сумму он рассчитывает. Однако некоторые дилеры, ставшие обладателями такой важной информации, отказываются делиться ею с производителем, опасаясь того, что компания поделится этой информацией с другими дилерами – участниками своей дистрибьюторской сети, и эти дилеры, вооруженные ценными данными, станут бороться за потребителей компании, собравшей эти данные. В свою очередь, компании-производители автомобилей утверждают, что они нуждаются в информации, собранной дилерами, для того чтобы узнать больше о предпочтениях клиентов и о том, какие изменения стоит внести в дизайн автомобиля для повышения спроса. Став обладателем информации о потребителях, компания-производитель автомобилей сможет сосредоточить свое внимание не только на потребностях тех, кто купил автомобиль, но и на их основных характеристиках, с тем чтобы обратить свои маркетинговые инструменты влияния на людей, похожих на нынешних покупателей. Мы называем этот процесс проектированием клиентов.

Существуют некоторые факты, свидетельствующие о том, что компании-производители автомобилей в настоящее время начинают выстраивать обоюдовыгодные отношения в сфере обмена информацией о клиентах. Например, компания Toyota совсем недавно запустила пилотный проект, участниками которого стали пять дилеров автомобилей Toyota и шесть дилеров машин Lexus. Цель проекта заключается в том, чтобы выяснить, как компании могут обмениваться информацией о своих клиентах, чтобы этот процесс был выгоден каждой стороне. Специалисты компании Toyota верят, что установление отношений между компаниями начинается именно с отношений между их дилерами, и рассматривают себя как носителей высокой миссии в сфере автомобилестроения. В ходе пилотной программы дилеры присылают информацию о клиентах аналитикам компании Toyota. Они обрабатывают эту информацию и отсылают отчеты всем участникам программы для того, чтобы помочь им улучшить обслуживание клиентов и повысить их лояльность.

Кроме того, что компании должны собирать информацию из всех возможных источников коммуникаций и каналов распределения в специальные базы данных, они должны сделать так, чтобы эта информация стала доступной. Например, компания Nordstrom оставляет открытым доступ к информации о потребительских профилях для менеджеров по продажам. Им разрешено рассказывать лучшим клиентам (тем, кто тратит более 2 тыс. долл. в год) о товарных новинках и событиях, ожидающих клиентов компании в будущем. Точно так же компании должны сделать информацию о клиентах доступной не только для своих работников всех уровней, но и для партнеров по бизнесу. Например, работники call-центров, расположенных в Маниле или Бангалоре, должны постоянно видеть полную информацию о клиентах компании, которую они обслуживают, на экранах своих мониторов – что и где они покупают, сколько денег тратят на продукцию компании, сколько лет они были клиентами и т. д.

СОЗДАНИЕ «УСТАНОВКИ НА ОТНОШЕНИЯ»

Сегодня компании получают прибыль не только и не столько от управления заводами, фабриками и магазинами, сколько от управления отношениями. Именно поэтому так важно, чтобы каждая компания создала свою «установку на отношения» – этот термин совсем недавно употребила Ford Motor Company в контексте новой кампании по улучшению отношений со своими акционерами.

Установка на отношения обозначает установление гармоничных отношений не только с клиентами, но и с партнерами компании, ее поставщиками и даже с ее работниками. Компания Raytheon, подрядчик государственных и коммерческих структур в сфере электроники и обороны, так комментирует собственные отношения с основными клиентами на своем сайте в Интернете: «Любой успех, достигнутый нашей компанией, – это отражение общих усилий мощной и широкой сети наших работников, поставщиков и партнеров по бизнесу».

Установка на отношения – это совершенно новая игра, в которой игроки на поле и те, кто остался вне зоны внимания зрителей, объединяют свои усилия и играют как один суперигрок. А это означает, что для новой игры нужна и новая информационная доска для объявления результатов. Ведь устаревшая система учета, которая существует уже около 500 лет, очень ограничена и не дает возможности адекватно отобразить то, что составляет сегодня реальную ценность для компании.

Компания Chase, крупнейшая организация, оказывающая финансовые услуги, считает, что «правильно выстроенные отношения – это главный залог успеха». И если отношения действительно так важны, то нужно отображать отношения компании в ее балансе. Ах, если бы мы только могли узнать мнение на этот счет у самого создателя баланса – Луки Пачоли!

Лука Пачоли был одним из тех венецианских монахов, которые в XV веке впервые использовали концепцию аутсорсинга в деле книгоиздания. Он также известен и как первый человек, документально оформивший принципы бухгалтерии, а некоторые историки даже полагают, что он ее и изобрел. Если это действительно так, то не стоит обвинять этого монаха в том, что вся его бухгалтерия была построена на материальных ценностях и совсем не включала ценности отношений – ведь в XV столетии основными ресурсами были капитал, труд и сырье. Именно эти ресурсы считались основными инструментами создания богатства на протяжении многих веков, и ситуация изменилась лишь в конце эпохи индустриализации.

Сегодня ресурсы разделяют на четыре основные категории:

1) ресурсы, существующие в материальном виде, – структурный капитал;

2) ресурсы, существующие в виде денег и их эквивалентов, – финансовый капитал;

3) человеческие ресурсы – интеллектуальный капитал;

4) ресурсы, существующие в виде отношений, – капитал отношений.

В течение последних двух десятилетий акцент ценностей большинства компаний сместился со структурного капитала на интеллектуальный и капитал отношений. Такая ситуация привела к полному несоответствию между правилами учета, которым должны следовать компании, и процессами капитализации, устанавливаемыми на биржах Уолл-стрит. Для инвесторов такое несоответствие весьма проблематично.

Проблема состоит в том, что общепринятая система бухгалтерского учета предполагает учет материальных ресурсов, таких как фабрики и товарные склады, как основу активов баланса компании, в то время как нематериальные активы, в том числе и инвестиции в отношения с потребителями и партнерский менеджмент, – как издержки. Несмотря на то, что именно нематериальные ресурсы создают гораздо большую экономическую ценность, чем материальные, система учета все равно трактует их как издержки. Возможно, одной из причин такой несправедливой в современных условиях трактовки стала необходимость заполнения стандартных финансовых отчетов по требованию заинтересованных лиц. Например, банкиры предпочитают давать кредиты тем, кто способен гарантировать их возврат складами, которые можно будет перепродать в случае необходимости, а не отношениями компании с ее клиентами, поскольку продать отношения довольно сложно. Так или иначе, но органы государственного регулирования бизнеса не уделяют внимания измерению любых активов, не являющихся материальными, тем самым вновь и вновь загоняя инвесторов в глухой угол уходящей эпохи финансовой отчетности.

В реальной жизни дела обстоят так, что «невидимые деньги» очень сложно посчитать. Две организации – Financial Accounting Standards Board и American Institute of Certified Public Accountants, пытаются сегодня внедрить систему учета и оценки нематериальных активов. Как будет выглядеть эта новая система? Как может компания использовать стоимостные показатели для оценки доверительных отношенияй с партнерами? Какие единицы измерения могут отобразить ценность этих отношений? Как оценить такие нематериальные активы – как доступ к новым рынкам? Уменьшение маркетинговых расходов и издержек на распределение продукции? Такие понятия очень сложно измерить, и в большинстве случаев оценка их будет иметь вид очень относительный, например взвешивание результативности работы одного партнера бизнес-сети по сравнению с другим. Конечно, надежная бизнес-сеть и так защищена различными контрактами от риска неисполнения партнерами своих обязательств и «измен». Однако все еще нет способа перевести такие отношения на язык денег.

Точно так же компания не может пока еще оценивать стоимость прочности отношений с клиентами. Какими единицами измерения описать стоимость удовлетворенности потребителей, которая, в конечном итоге, и определяет стоимость бренда и лояльность клиентов компании? Нет такой функции, которая описала бы уровень удовлетворенности потребителей, хотя этот показатель, наряду со многими другими внешними факторами, много говорит инвестору о будущей прибыльности компании. Естественно, инвестор, узнавший о том, что уровень удовлетворенности потребителей компании падает, поймет, что и саму компанию ожидает снижение прибыли.

Многие люди верят в то, что инвесторы смогут лучше понять связь между нынешним состоянием компании и ее будущей прибылью, если баланс компании будет включать такую статью активов, как «удовлетворенность потребителей»[8]. Группа американских специалистов даже занялась разработкой и внедрением в практику ведения бизнеса экономического показателя «качество продукции и обслуживания», который они назвали Индекс удовлетворенности потребителей. Мы уверены, что этот показатель – уверенный шаг в нужном направлении. Однако, к сожалению, ученые еще слишком далеки от стандартной модели оценки крепости отношений компании и ее клиентов.