Этап 2: мы действительно меняемся! Время формировать проектные команды
Этап 2: мы действительно меняемся!
Время формировать проектные команды
В то время как на первом этапе происходят изменения в мышлении и методах работы с помощью совместного определения и формулирования операционных ценностей, на этом этапе культурное преобразование проявляется в изменении рабочего процесса и рабочих задач. Когда у компании есть вдохновляющее видение, значимая миссия и рабочая культура, воплощенная в правильно сформулированном списке операционных ценностей, она готова определить основные направления деятельности, то есть должным образом обдуманные долго-, средне– и краткосрочные цели. Этого легче всего достичь с помощью создания проектных команд.
От важнейших ценностей к конкретным задачам
В то время как процесс формулировки итоговых ценностей видения и миссии компании, а также операционных ценностей новой культуры обеспечивает четкую взаимосвязь между ними и каждым сотрудником, осталось выразить значимость этих ценностей в конкретных задачах и действиях персонала. Для этого требуется организационный процесс. По сути, мы переходим в область управления по целям (MBO), его процессам и методам.
В то время как MBV обуславливает переход от ценностей к определенным задачам и действиям на всех уровнях компании, для всех групп сотрудников (отделов, команд и т. д.) и в итоге для каждого индивида, который должен четко понимать задачи своей профессиональной деятельности, судя по нашему опыту практического применения MBO, этот этап предлагает также ценные возможности для обсуждения, обучения, мотивации на повышение эффективности и много другой полезной деятельности, которая совершенствует культуру компании.
Каковы характеристики «хорошей» задачи? Их может быть очень много, но ведущие исследователи MBO (Locke and Latham, 1990) выделяют 10 важнейших. Итак, задачи должны быть:
• определены на совместном обсуждении;
• четко и ясно сформулированы;
• конкретны;
• выполнимы (в том, что касается сложности);
• измеримы в количественных показателях;
• привязаны к периодическому мониторингу развития;
• ограничены во времени;
• значимы для людей;
• значимы для компании;
• связаны с определенным вознаграждением за их выполнение.
В табл. 7.4 приводятся примеры преобразования важнейших факторов успеха, которые представляют собой основные ценности, в конкретные задачи. Во-первых, следует определить параметры для оценки текущего развития основных ценностей. Если таких параметров нет, их надо создать. Например, «командная работа» – ценность, которую можно измерить только с помощью мониторинга поведения членов команды, которые должны придерживаться определенных принципов, чтобы команда была эффективной. Для этого можно использовать обзор деятельности команды или опросник, заполненный каждым членом группы, чтобы определить, насколько они прислушиваются друг к другу, а также соотношение конструктивной и негативной критики и другие ключевые аспекты межличностного общения.
Таблица 7.4. Примеры преобразования важнейших ценностей в задачи
Одним из наиболее эффективных и оригинальных методов в этом отношении можно назвать «Опросник по командному обучению и развитию» (TLI; lingham, 2006), который охватывает деятельность команд в четырех основных областях: расхождения (5 аспектов), согласованность (3 аспекта), совместное управление и открытость. TLI – это и модель, и метод, расширяющие и теорию, и практику для лучшего понимания многообразия командной деятельности и для обеспечения:
1) метода для четкой оценки и планирования этой деятельности;
2) общего языка для успешного общения членов команды, учитывая сложность командной работы;
3) актуальной обратной связи по настоящему положению дел и желательным результатам в будущем (существующие и желательные методы общения);
4) знаний и умений для развития и обучения команд (определение важнейших аспектов, которые можно выразить в конкретных действиях, направленных на улучшение общего удовлетворения и эффективности).
Оценка командной деятельности позволит создать более мотивированные и самостоятельные рабочие группы, так как улучшения станут заметными, и эффективность можно будет вознаградить. У членов группы появляется возможность внести изменения в условия своей работы, так как они будут обладать необходимой информацией для конкретных действий. Команды не должны разрываться на части от конфликтов, когда они заняты сбором данных, которые позволят им успешно работать вместе. В этом отношении TLI связан с MBV благодаря тому, что он основан на обучении и развитии.
Во время поиска наиболее подходящего критерия, как правило, возникает множество возможностей для общения и обучения. Например, если компания признает «быстроту реагирования» как одну из своих важнейших операционных ценностей, какие надежные критерии можно использовать для ее оценки на всех функциональных уровнях? Очевидно, что сначала надо ответить на вопросы: «Что мы имеем в виду под быстротой реагирования?» и «В какой области деятельности быстрота реагирования важнее всего?» Ответом может быть желание сократить время реагирования (от определения потребности рынка до запуска нового продукта) и акцент на то, что ключевые функциональные уровни – это маркетинг и НИОКР. Таким образом, поиск параметров оценки может сосредоточиться на анализе рынка, лабораторных исследованиях или пробном маркетинге.
Однако следует помнить, что чем больше ценность зависит от субъективных параметров, тем сложнее оценить, насколько они соблюдаются, или утвердить уровни или степени соблюдения, к которым надо стремиться. Это не только сложно, но и во многих случаях бессмысленно, так как эта оценка может помешать поведению, основанному только на спонтанности. Если соблюдение ценностей обычно проявляется в межличностных отношениях, то, скорее всего, лучший способ оценить его – честный обмен мнениями между людьми, стремящимися к совершенствованию рабочего процесса.
Если во время совместного определения основных ценностей люди приходят к мнению, что необходимо включить в список такой важнейший для человека принцип, как честность, то недостаточно просто говорить об этом. Следует согласовать более детальное объяснение того, почему эта ценность столь актуальна для данной компании и ее сотрудников. Ведь никто в открытую не будет отстаивать «бесчестное поведение». Эту всеобщую ценность необходимо наполнить особым смыслом в рамках видения и миссии предприятия, и определение этой ценности должно включать в себя методы практической оценки ее соблюдения.
Можно разработать способы выяснения мнений определенных групп людей, которые имеют практическое значение в мониторинге соблюдения операционных ценностей, включая привлечение людей со стороны. Внешние консультанты – лучшие советчики по таким методам и часто могут руководить их внедрением в компании. Скажем пару слов об опасности применения таких ценностей, как честность без четкой связи с контекстом и практикой компании: такие ценности представляют собой характеристики, описывающие и поведение, и саму личность. Представьте себе следующий сценарий:
а) все сошлись на том, что «честность» – важнейшая ценность нашей компании;
б) мы все знаем, что со складов стали исчезать товары;
в) значит ли это, что наша цель – обеспечить более честное поведение среди персонала склада или доказать, что управляющий складом – нечестный человек, и его надо судить за воровство? Более того, должны ли все кандидаты на освободившееся место управляющего складом проходить тест на детекторе лжи? Должны ли все сотрудники доказывать свою честность? Если нет, то почему? Про такие проблемы, в которых легко увязнуть при попытке упростить процесс внедрения MBV, обычно говорят, что сам черт не разберет.
Формирование и подготовка проектных команд
Проектные команды – идеальный рабочий инструмент для решения сложных задач и практического применения ценностей компании в кратко– и долгосрочном периодах. Для реализации истинных перемен на уровне структуры, процессов и политики в конкретных функциональных областях нужно несколько проектных команд. У каждой из них должна быть своя миссия и свой круг ответственности за выполнение задач, в которых выражаются новые основные ценности. По сути, каждая команда преобразует конкретную ценность в задачи и план действий в зависимости от обстоятельств и требований той или иной ситуации. Например, одна команда может нести ответственность за все действия компании, укрепляя ее «ориентированность на потребности клиентов».
Хотя у этих команд могут быть совершенно разные характеристики и сферы деятельности в зависимости от компании и выбранных ценностей, для всех может оказаться полезной следующая.
1. Каждой команде нужен координатор с качествами лидера, который будет нести ответственность за поддержание тесного контакта с «командой по управлению изменениями» компании и с исполнительными менеджерами, особенно с лидером и старшими исполнителями.
2. Команда сможет работать наиболее эффективно, если в нее войдут 6-10 человек, в зависимости от масштаба деятельности.
3. Большинство членов команды будут уделять ей лишь часть своего рабочего времени, продолжая исполнять свои прямые обязанности – полностью или частично. Это важно и следует обсудить на всех соответствующих уровнях.
4. Членами команд должны стать специалисты из разных областей, функциональных сфер и уровней компании.
5. Участие в команде должно быть добровольным. Член команды, не проявляющий к ее работе особого интереса, будет только мешать.
6. Прежде чем приступить к работе, членам группы потребуется особая подготовка, чтобы научиться действовать как команда (если они не проявляли этих способностей раньше).
7. Наконец, команду следует вознаграждать финансовыми и иными методами в соответствии с ее работой и успехами. Многим руководителям сложно понять, насколько это важно.
Еще раз отметим, что даже хорошо сформированные, информированные и успешно работающие проектные команды не гарантируют, что культура компании действительно изменится. Это только значит, что соблюдены некоторые условия для успеха.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.