Задачи процессов

Задачи процессов

Обсуждая на совещаниях варианты инноваций, нужно четко сформулировать задачи. Заметьте, что если единственным фокусом на данном этапе является снижение расходов, то часто страдает качество. Это особенно характерно, если задача снижения расходов поддерживается показателями функционирования, которые поощряют меры снижения расходов. В результате складывается поведение, порождающее проблемы с качеством, поскольку персонал, главы коллективов и руководство нацелены пропустить транзакцию через процесс насколько возможно быстро, чтобы сократить расходы. Это недальновидный подход, потому что стремление к «скорости» приводит к снижению качества и росту объема переделываемой работы, а это влечет рост расходов. Важно, чтобы люди на этом этапе мыслили свободно, неортодоксально. Тогда появится возможность быть лучше, быстрее и дешевле за счет разнообразных методов работы. Но группа руководящих управленцев должна сформулировать свои требования и порядок приоритета.

Кейс: давление в пользу сокращения затрат на обработку

Учреждение по оказанию финансовых услуг в значительной степени не дотягивало до показателей своего соглашения о качестве обслуживания (достигая лишь 50 % от целевых показателей), поэтому руководство и персонал посредством стимулов были мотивированы увеличить пропускную способность. Чтобы обеспечить качество, была внедрена 100-процентная проверка в надежде, что это решит имеющиеся проблемы.

В результате ухудшились показатели SLA (уровней обслуживания) и снизилось качество. Анализ проблем качества выявил противоречие между стремлением ускорить обработку и проверкой. Цель персонала обработки была как можно быстрее обработать транзакцию, потому ожидалось, что возможные ошибки будут обнаружены уже при проверке. Проверяющие же исходили из предположения, что обработчики все сделали правильно, так что нужен лишь беглый взгляд.

Сами транзакции не были сложными, и на этапе обработки ошибки не должны были случаться. Помимо этого система «рабочего потока» не содержала достаточно бизнес-правил, что лишь усугубляло проблемы качества.

Затраты на проверки составляли 24 % всех затрат организации на обработку, но давали малую отдачу. В общем, не доставало чувства «хозяина» и подотчетности как у персонала обработки, так и у руководителей подразделений.

Вывод. Прививая культуру, воспитывающую чувство «хозяина» и подотчетной ответственности, с поддержкой в виде обратной связи и соответствующих измерений производительности при адекватном вознаграждении, можно было получить огромные выигрыши в качестве (и сокращении затрат) одновременно, таким образом, вживляя в процесс качество.

С другой стороны, если ориентир – качество, то, вероятно, за ним последует и снижение расходов, поскольку при повышении качества сокращаются ошибки и объем переделок.

Чтобы определить задачи процессов, необходимо ответить на вопросы, перечисленные ниже.

Стратегические:

1. Данный проект революционный (значительные инновации) или эволюционный? Вы намерены двигаться мелкими шажками или осуществлять кардинальные перемены с использованием технологий или без всяких технологий автоматизации? Ответы на эти вопросы существенно изменят подход к этапу инноваций и его ожидаемые результаты.

2. Каким образом проект сопрягается со стратегией организации?

3. Как проект поддерживает планы на ближайшие один-два года?

Планирование:

1. Какова бизнес-подоплека данного проекта?

2. Цели данного проекта:

• устранить «узкие места» (болевые точки): и нынешние, и будущие;

• обеспечить способность внедрять новые продукты и услуги;

• улучшить обслуживание клиентов;

• сократить операционные расходы;

• снизить раздражение клиентов;

• повысить качество;

• обеспечить соответствие требованиям законодательства и нормативных актов.

3. Каковы конкретные задачи и меры эффективности процессов, связанные с данным этапом? При проработке этих задач в центре внимания должен находиться клиент. Сравните, что думает организация, и что думает клиент – могут быть несоответствия, так что такие исследования играют важнейшую роль.

4. Располагаете ли вы необходимыми ресурсами, чтобы взяться за проект?

5. Что должно произойти в результате реализации проекта?

6. Повысит ли проект кадровый потенциал организации?

7. Каковы условия «непригодности» проекта?

Ограничения:

1. По каким срокам нужно работать: три, шесть, двенадцать или двадцать четыре месяца?

2. Какие барьеры и ограничения нужно ввести в этап инноваций (например, допускаются ли какие-либо изменения в системе ИТ)?

3. Есть ли ограничения в управлении изменениями персонала или в плане человеческого фактора?

Успех:

(Некоторые из следующих вопросов уже рассматривались на этапе стартовой площадки, в таком случае актуализируйте информацию вновь приобретенными сведениями.)

1. Как в организации станет известно, что проект вышел на намеченные промежуточные итоги или полностью завершился?

2. Какие ваши действия при этом предполагаются?

3. Каковы ожидания от проекта различных заинтересованных сторон (внешних и внутренних)?

4. Как определить, успешен ли проект? Критерии успеха проекта должны быть сформулированы заранее, поняты и зафиксированы.

Приведем два примера задач процессов, сформулированных по итогам стартовых совещаний с участием руководства. Различия будут весьма заметны, что связано со степенью зрелости или готовности организации к реализации BPM (более подробно рассматривается в главе 27).

Кейс: департамент правительства

Организация в данном примере находилась на низшей ступени зрелости BPM и была неспособна предугадать перспективы своего развития через два года. Согласия и реализации мер можно было добиться всякий раз лишь на полугодовую перспективу. Не было устоявшейся репутации, успешного обеспечения продукцией, так что присутствовала лишь слабая уверенность в успехе организации.

Мы прошли с этой организаций путь до того самого момента, в который было достигнуто согласие, что в весьма ограниченном объеме проект системы «рабочего потока» и электронного представления документов будет распространяться на шестимесячный срок. Это послужило основой, позволявшей организации реализовывать дальнейшие проекты развития, удовлетворившись уже выполненными внедрениями и подготовившись к следующим «перспективам».

Вывод. Выбранные варианты должны согласовываться со степенью зрелости организаций в сфере BPM и способностью реализации проектов.

Кейс: учреждение по оказанию финансовых услуг с высокой степенью зрелости в области реализации BPM

В учреждении по оказанию финансовых услуг уже была внедрена система «рабочего потока», которая использовалась лишь на зачаточном уровне. На совещании с руководством менеджеры четко поняли последствия полномасштабного внедрения данной системы и выигрыши от него. Поэтому они определили три сценария, которые потенциально могли содействовать разработке бизнес-обоснования и ставили организацию на путь «полноценного» внедрения BPM:

1. Шестимесячный проект быстрых выигрышей при минимальных изменениях системы.

2. Восемнадцать месяцев с полным внедрением BPM и системой электронного представления документов.

3. Восемнадцать месяцев с расширением существующего рабочего потока, но без полного внедрения BPM и без системы электронного представления.

Формулировка трех этих сценариев сработала чрезвычайно удачно и в сочетании со значительными усилиями в области метрик дала отличные данные для продвижения и включения в бизнес-обоснование.

Вывод. По мере возрастания зрелости организации расширяется спектр имеющихся вариантов и повышается их сложность.