Пример управления производительностью

Пример управления производительностью

Вот небольшой пример того, как могло бы работать управление производительностью внутри организации. Он основан на реальной ситуации в одном учреждении по оказанию финансовых услуг.

Организация выполнила анализ процессов, квалификационных требований к исполнителям и провела планирование штата бизнес-подразделения. Было решено сформировать новые роли (не расширяя штат), чтобы больше нацелиться на желаемые показатели. Были созданы две новые роли: специалист по взаимоотношениям и специалист по администрированию. Ранее обе роли выполнялись одним должностным лицом.

Были изучены типы деятельности в процессах и написаны должностные инструкции, отражающие выполняемые процессы и желаемые результаты. Новые предложенные нормативы по-прежнему основывались на подходе с помощью таблиц сбалансированных показателей, который уже был внедрен в организации. Нормативы на более низких уровнях должны были способствовать выполнению нормативов на более высоком уровне и совокупно – на верхних уровнях (например, нормативы административного персонала «вкладывались» в нормативы глав групп, нормативы глав групп способствовали выполнению нормативов менеджеров и т. д.). Пример такого подхода иллюстрируется на рис. 18.5.

Планирование штата подсказало руководству и персоналу, что установленные для различных ролей нормативы реалистичны и достижимы, поскольку подразделение не было ни пере-, ни недоукомплектовано. Нормативы производительности должны были отражать объем и качество работы; каждый из них рассматривается ниже.

На рис. 18.6 показана предложенная структура и подход к администрированию, а также связанные с ней нормативы производительности. Эта схема была проанализирована на предмет увязки со стратегией организации и ее целями, а также задачами и целями отделов. Нормативы для администрирования включали как индивидуальные показатели, так и нормативы группы. Индивидуальные нормативы, например, представляли собой количество единиц работы (или единиц труда), выполненных за определенный период времени. Единица работы была установлена для 15 мин. Применение единиц работы вместо количества транзакций, обработанных за интервал времени, объяснялось тем, что это давало возможность преодолеть разницу во времени обработки различных типов транзакций, например обработка некоторых из них требовала до 15 мин, а других – несколько часов.

Применение единиц работы требовало изучения каждого типа транзакций, чтобы определить количество единиц работы или усилий на его обработку. Большинство этих сведений было получено в ходе работы по проекту на этапах понимания и инноваций. Например, процесс А требовал 1,25 единиц работы, а транзакция типа B – 2,5 единицы. Единицы работы всех процессов округлялись до ближайших 0,25 единиц. Исходя из стандартного рабочего дня – 6,25 ч – это давало выработку 25 единиц работы в день на человека. (Персонал работал с 8.30 до 17.00 ежедневно, что составляло 8,5 ч с часовым перерывом на обед и по 0,25 ч на утренний и послеобеденный перерывы, походы в туалет и прочее, организация приняла эффективную продолжительность рабочего дня 6,25 ч).

На более детальном уровне в рассматриваемой организации для администрирования и главы группы были установлены следующие нормативы:

• количество единиц работы в неделю должно было равняться 135, т. е. по 25 единиц в день (6,25 ч, деленные на 15 мин), или 125 в неделю, плюс 10 единиц как стимулирующий норматив. Если работник участвовал в собраниях группы, проходил обучение и т. п., это время учитывалось в единицах работы, и они прибавлялись к общему числу;

• в группу входили 10 человек, и глава группы установил норматив 135 единиц, умноженные на 10, или 1350 единиц работы в неделю на группу. Групповой норматив стимулировал работников помогать другим членам группы, которые, возможно, не справлялись из-за неопытности или избытка работы, а группа должна была выйти на целевой процентный показатель процесса в 90 %;

• нормативы качества были также установлены на индивидуальном и групповом уровнях. Первоначально работникам давалась «поблажка» в виде разрешения небольшого числа ошибок обработки в неделю (по мере накопления опыта допускаемое число ошибок стремилось к нулю), но для группы в целом был установлен нулевой «внешний» норматив числа ошибок, т. е. члены группы должны были проверять друг друга, чтобы до клиента или других заинтересованных сторон ошибки не доходили.

Нормативы для глав группы включали:

• те же групповые нормативы, что и для администрирования. Такое положение дел стимулировало глав групп так, чтобы это было выгодно всем (организации, руководству, главам и членам групп);

• соблюдение сроков процессов в 90 % случаях, что стимулировало глав групп руководить своими коллективами упреждающе, равномерно распределяя нагрузку и предупреждая накопление невыполненной работы;

• норматив по достижению задач процессов всего отдела, что стимулировало взаимопомощь между главами групп одного отдела.

Такое совокупное накопление и формирование нормативов проходило вверх по всей иерархии до каждого уровня управления.

Чтобы повысить квалификационный уровень в организации, персонал должен был обеспечить пересылку ошибок обратно работнику, ставшему их первопричиной. Это давало обратную связь показателей с работником. За переделывание работы никакие дополнительные единицы не начислялись.

Члены групп ежедневно фиксировали свою выработку и могли постоянно видеть показатели производительности других членов и всей группы.

Глава и члены группы могли также наблюдать сведения о числе транзакций в процессе обработки и при любых отставаниях в работе. Это давало возможность убедиться, что задачи процесса выполнены. Сведения, необходимые для измерений выработки, включались в отчет, показанный на рис. 18.7.

Эти сведения были доступны по каждому работнику, группе, отделу и подразделению за любой период.

Для каждого типа транзакций предоставлялись следующие сведения:

1. Число транзакций, перешедших с предыдущего периода.

2. Число транзакций, полученных в новом периоде (новые трансакции).

3. Число обработанных за период транзакций, которые:

• отвечали параметрам соответствующих соглашений об уровне обслуживания (SLA);

• были нестандартными (OOS).

4. Число транзакций, перенесенных на следующий период, включая количество дней, оставшихся по параметрам SLA, или уже с нарушением стандарта.

Нужно всегда помнить, что нормативы производительности приносят пользу, только если они регистрируются, обеспечивается обратная связь со всеми исполнителями, а итоги оцениваются и вознаграждаются.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.