Пример управления производительностью

Пример управления производительностью

Вот небольшой пример того, как могло бы работать управление производительностью внутри организации. Он основан на реальной ситуации в одном учреждении по оказанию финансовых услуг.

Организация выполнила анализ процессов, квалификационных требований к исполнителям и провела планирование штата бизнес-подразделения. Было решено сформировать новые роли (не расширяя штат), чтобы больше нацелиться на желаемые показатели. Были созданы две новые роли: специалист по взаимоотношениям и специалист по администрированию. Ранее обе роли выполнялись одним должностным лицом.

Были изучены типы деятельности в процессах и написаны должностные инструкции, отражающие выполняемые процессы и желаемые результаты. Новые предложенные нормативы по-прежнему основывались на подходе с помощью таблиц сбалансированных показателей, который уже был внедрен в организации. Нормативы на более низких уровнях должны были способствовать выполнению нормативов на более высоком уровне и совокупно – на верхних уровнях (например, нормативы административного персонала «вкладывались» в нормативы глав групп, нормативы глав групп способствовали выполнению нормативов менеджеров и т. д.). Пример такого подхода иллюстрируется на рис. 18.5.

Планирование штата подсказало руководству и персоналу, что установленные для различных ролей нормативы реалистичны и достижимы, поскольку подразделение не было ни пере-, ни недоукомплектовано. Нормативы производительности должны были отражать объем и качество работы; каждый из них рассматривается ниже.

На рис. 18.6 показана предложенная структура и подход к администрированию, а также связанные с ней нормативы производительности. Эта схема была проанализирована на предмет увязки со стратегией организации и ее целями, а также задачами и целями отделов. Нормативы для администрирования включали как индивидуальные показатели, так и нормативы группы. Индивидуальные нормативы, например, представляли собой количество единиц работы (или единиц труда), выполненных за определенный период времени. Единица работы была установлена для 15 мин. Применение единиц работы вместо количества транзакций, обработанных за интервал времени, объяснялось тем, что это давало возможность преодолеть разницу во времени обработки различных типов транзакций, например обработка некоторых из них требовала до 15 мин, а других – несколько часов.

Применение единиц работы требовало изучения каждого типа транзакций, чтобы определить количество единиц работы или усилий на его обработку. Большинство этих сведений было получено в ходе работы по проекту на этапах понимания и инноваций. Например, процесс А требовал 1,25 единиц работы, а транзакция типа B – 2,5 единицы. Единицы работы всех процессов округлялись до ближайших 0,25 единиц. Исходя из стандартного рабочего дня – 6,25 ч – это давало выработку 25 единиц работы в день на человека. (Персонал работал с 8.30 до 17.00 ежедневно, что составляло 8,5 ч с часовым перерывом на обед и по 0,25 ч на утренний и послеобеденный перерывы, походы в туалет и прочее, организация приняла эффективную продолжительность рабочего дня 6,25 ч).

На более детальном уровне в рассматриваемой организации для администрирования и главы группы были установлены следующие нормативы:

• количество единиц работы в неделю должно было равняться 135, т. е. по 25 единиц в день (6,25 ч, деленные на 15 мин), или 125 в неделю, плюс 10 единиц как стимулирующий норматив. Если работник участвовал в собраниях группы, проходил обучение и т. п., это время учитывалось в единицах работы, и они прибавлялись к общему числу;

• в группу входили 10 человек, и глава группы установил норматив 135 единиц, умноженные на 10, или 1350 единиц работы в неделю на группу. Групповой норматив стимулировал работников помогать другим членам группы, которые, возможно, не справлялись из-за неопытности или избытка работы, а группа должна была выйти на целевой процентный показатель процесса в 90 %;

• нормативы качества были также установлены на индивидуальном и групповом уровнях. Первоначально работникам давалась «поблажка» в виде разрешения небольшого числа ошибок обработки в неделю (по мере накопления опыта допускаемое число ошибок стремилось к нулю), но для группы в целом был установлен нулевой «внешний» норматив числа ошибок, т. е. члены группы должны были проверять друг друга, чтобы до клиента или других заинтересованных сторон ошибки не доходили.

Нормативы для глав группы включали:

• те же групповые нормативы, что и для администрирования. Такое положение дел стимулировало глав групп так, чтобы это было выгодно всем (организации, руководству, главам и членам групп);

• соблюдение сроков процессов в 90 % случаях, что стимулировало глав групп руководить своими коллективами упреждающе, равномерно распределяя нагрузку и предупреждая накопление невыполненной работы;

• норматив по достижению задач процессов всего отдела, что стимулировало взаимопомощь между главами групп одного отдела.

Такое совокупное накопление и формирование нормативов проходило вверх по всей иерархии до каждого уровня управления.

Чтобы повысить квалификационный уровень в организации, персонал должен был обеспечить пересылку ошибок обратно работнику, ставшему их первопричиной. Это давало обратную связь показателей с работником. За переделывание работы никакие дополнительные единицы не начислялись.

Члены групп ежедневно фиксировали свою выработку и могли постоянно видеть показатели производительности других членов и всей группы.

Глава и члены группы могли также наблюдать сведения о числе транзакций в процессе обработки и при любых отставаниях в работе. Это давало возможность убедиться, что задачи процесса выполнены. Сведения, необходимые для измерений выработки, включались в отчет, показанный на рис. 18.7.

Эти сведения были доступны по каждому работнику, группе, отделу и подразделению за любой период.

Для каждого типа транзакций предоставлялись следующие сведения:

1. Число транзакций, перешедших с предыдущего периода.

2. Число транзакций, полученных в новом периоде (новые трансакции).

3. Число обработанных за период транзакций, которые:

• отвечали параметрам соответствующих соглашений об уровне обслуживания (SLA);

• были нестандартными (OOS).

4. Число транзакций, перенесенных на следующий период, включая количество дней, оставшихся по параметрам SLA, или уже с нарушением стандарта.

Нужно всегда помнить, что нормативы производительности приносят пользу, только если они регистрируются, обеспечивается обратная связь со всеми исполнителями, а итоги оцениваются и вознаграждаются.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Похожие главы из других книг

6.1.4. Пример

Из книги Стратегическое управление автора Ансофф Игорь

6.1.4. Пример Контраст между двумя аналогичными изменениями, одно из которых вызывает серьёзное сопротивление, а другое нет, наглядно представлен в недавнем прошлом внедрением долго срочного и стратегического планирования, о чём мы уже говорили в гл. 1.2. Оба вида появились


4.3. Отражение учредителем управления операций, связанных с осуществлением договора доверительного управления имуществом

Из книги Учет и налогообложение ценных бумаг и долей автора Иванова Ольга Владимировна

4.3. Отражение учредителем управления операций, связанных с осуществлением договора доверительного управления имуществом Объекты имущества передаются в доверительное управление учредителем управления по стоимости, по которой они числятся в бухгалтерском учете


T, I и OE: пример

Из книги Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию автора Детмер Уильям

T, I и OE: пример Классический пример – американская аэрокосмическая оборонная промышленность. Традиционно благополучие оборонных предприятий напрямую зависит от крупных государственных заказов. Когда в начале 1990-х гг. оборонный бюджет резко сократился, подписывалось


Правило № 5 Богатство создается производительностью, все остальное – нажива

Из книги Радикальный стартап: 12 правил бизнес-дарвинизма автора Кесслер Энди

Правило № 5 Богатство создается производительностью, все остальное – нажива Впервой половине 2010 г. в статье для Wall Street Journal я писал: «Прошло уже 10 долгих лет с тех пор, как экономика стала генерировать настоящее богатство в противоположность бумажному богатству или


Как пользоваться производительностью

Из книги Как работать по четыре часа в неделю [litres] автора Феррис Тимоти

Как пользоваться производительностью Теперь, когда вам ясно, как распорядиться временем, следует высвободить это самое время. Загвоздка в том, что при этом ваши доходы должны остаться на прежнем уровне или увеличиться.Выполняя указания, изложенные в этой главе, вы


За гранью управления на основе задач – к (ре)эволюции управления на основе ценностей

Из книги Глобальный кризис. За гранью очевидного автора Долан Саймон

За гранью управления на основе задач – к (ре)эволюции управления на основе ценностей В мире наблюдается отчетливая смена направленности менеджмента. Менеджерам придется соответствовать более высоким стандартам деятельности вследствие повышения требовательности со


2. Роль органов управления в системе управления рисками

Из книги Управление рисками, аудит и внутренний контроль автора Филатов Александр Александрович

2. Роль органов управления в системе управления рисками В передовых организациях управление рисками встроено естественным образом в систему принятия решений на всех уровнях: от совета директоров до рядового работника.В соответствии с лучшей практикой совет директоров


Пример НПП

Из книги Результативность. Секреты эффективного поведения автора Стюарт-Котце Робин

Пример НПП 1. Определение поведения в данное время Мы проиллюстрируем процесс НПП на примере отдельного индивидуума. Ее зовут Роберта Уэбб. Она работает в транснациональной фирме, занимающейся электроникой, в должности финансового менеджера по странам Восточной


Пример

Из книги Пора проснуться. Эффективные методы раскрытия потенциала сотрудников автора Клок Кеннет

Пример Подход, описанный здесь, использовался многими крупными и мелкими командами, занимающимися продажами. Я выбрал пример компании, информация о которой была более доступной. Компания, конечно, останется анонимной.Компания по продаже, о которой идет речь, является


Глава 15 От составления профиля при приеме на работу до управления талантами Пример Криса Данна и Энди Пелланта, AdviserPlus

Из книги Основы менеджмента автора Мескон Майкл

Глава 15 От составления профиля при приеме на работу до управления талантами Пример Криса Данна и Энди Пелланта, AdviserPlus AdviserPlus – это консалтинговое агентство, которое создает знаковые поведенческие диагностики для клиентов. Оно описывает свой подход как находящийся «за


Пример

Из книги автора

Пример Крупная канадская компания по производству продуктов питания хотела ввести в отделе упаковки менеджмент, основанный на командной работе. При условии успеха планировалось перенести этот метод и в другие отделы.Проект инициировался комитетом, в который входили


Пример 1

Из книги автора

Пример 1 Многие конфликты возникают из-за недостатка лидерства, четких указаний сверху или отсутствия поддержки снизу. Например, инвестировав более 36 млн долларов в провалившуюся попытку реинжиниринга бизнес-процессов, производственная компания, входящая в список


Пример 2

Из книги автора

Пример 2 В технологической организации, которую охватили глубокие конфликты, предполагалось проведение реструктуризации с целью создания самоуправляемых групп. Был достигнут консенсус по созданию координационного комитета, который будет наблюдать за процессом


Пример 3

Из книги автора

Пример 3 Одной компании и ее профсоюзу потребовалось разрешить конфликт с сотрудницей, обвиненной в постоянных прогулах. Она работала в компании более шестнадцати лет и хорошо выполняла свою работу. Сотрудница приводила много причин своих опозданий, включая пробки на


Глава 22. Управление производительностью: общий обзор

Из книги автора

Глава 22. Управление производительностью: общий обзор Введение В этой главе не описываются новые концепции. В ней сделан обзор всего, что вы узнали об эффективном менеджменте, и проиллюстрировано, как благодаря комплексному подходу можно повысить производительность


Управление производительностью

Из книги автора

Управление производительностью Управление производительностью ничем не отличается от управления другими аспектами деятельности организации. Самое важное для менеджера – признать тесную взаимосвязь между всеми организационными процессами и зависимость