Управление производительностью

Управление производительностью

Управление производительностью ничем не отличается от управления другими аспектами деятельности организации. Самое важное для менеджера – признать тесную взаимосвязь между всеми организационными процессами и зависимость оптимального решения от конкретной ситуации.

Планирование и производительность

Один из важнейших уроков японского успеха в том, что добиться устойчиво высокой производительности труда благодаря рефлективной реакции на проблемы невозможно. Необходимо объединить этот процесс с планированием. Не имея конкретных целей относительно производительности, нельзя определить, является ли реальная производительность высокой или низкой. Установленные цели служат ориентирами при решении вопроса, какая работа продуктивна, а какая сдерживает рост производительности. Это помогает членам организации координировать свои усилия, что само по себе является одним из важнейших факторов организационной производительности. Именно поэтому Дж. Риггз и Г. Феликс написали прописными буквами:

ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ – МЕРА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ КОНКРЕТНЫМИ РЕСУРСАМИ ДЛЯ СВОЕВРЕМЕННОГО ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ, ВЫРАЖЕННЫХ В ПОКАЗАТЕЛЯХ КОЛИЧЕСТВА И КАЧЕСТВА.

Миссия и цели, ориентированные на производительность

Японские компании в отличие от многих американских редко формулируют свою миссию в показателях прибыли. Эта концепция не является ни новой, ни исключительно японской. Задолго до того, как в американской бизнес-терминологии слова «производительность» и «кризис» стали постоянными соседями, П. Друкер писал, что миссия организации должна всегда вращаться вокруг нужд потребителя. Ясно, что организация не может считаться производительной, если она четко не определит, чего хочет ее предполагаемый потребитель и что она может ему дать. Это означает, что стратегическое планирование всегда должно включать в себя систематический анализ рынка, конкуренции и сильных сторон организации.

Долговременное планирование с целью повышения производительности

Устанавливая цели относительно производительности, фирмы США, как правило, ограничиваются небольшими временными рамками. Конкретное мероприятие обычно должно принести плоды в следующем квартале или в течение года. Японцы же, наоборот, предпочитают долговременные цели. Они нередко инвестируют средства в программы, которые дадут результаты через пять-десять лет.

Перспективное планирование жизненно важно для стабильного роста производительности, для которой типичны временные спады по причинам, не зависящим от эффективности соответствующих программ. Например, сезонные колебания спроса или кратковременные периоды экономического спада могут привести к снижению потребления продуктов, невзирая на их качество. Любое внедрение новой технологии сопровождается потребностью в переучивании персонала, во время которого производительность труда несколько снижается. Издержки на рабочую силу возрастают, поскольку позитивные моменты, заложенные в программу тренинга, еще не реализованы. И если на менеджмент оказывается сильное давление с тем, чтобы он обеспечивал немедленную текущую прибыль, он старается избегать программ, не дающих немедленных результатов.

Крупные организации, стремясь обеспечить стабильную производительность на долгие годы, должны формулировать свою миссию, ориентируясь на будущее. К счастью для Америки, все больше бизнес-лидеров осознают порочность ориентации на немедленную прибыль и необходимость в долговременной перспективе. При опросе исследовательской фирмой Heidrick & Struggles тысяча менеджеров высшего уровня 76 % респондентов сказали, что важность краткосрочных финансовых операций достигла угрожающей степени.

Комплексное планирование производительности

Потребность в долгосрочной перспективе пронизывает весь процесс организационного планирования. Перспективные, долговременные, стратегические планы необходимо подкреплять краткосрочными планами, целями подразделений и даже правилами и нормами, действующими в организации. Руководство не может говорить о своем стремлении к стабильному и долговременному росту производительности и одновременно наказывать менеджеров среднего звена за то, что они расходуют деньги на оборудование, потенциал которого еще не полностью реализован. Менеджменту необходимо подтверждать свои убеждения, инвестируя средства в развитие производительности; официальные программы развития производительности должны стать постоянной статьей бюджета организации.

Формально планирование производительности ощущается во всем процессе менеджмента. Оно усиливает мотивацию людей к такой работе, которая способствует росту производительности, разъясняя им, чего хочет организация, и закладывает основу для увязывания вознаграждения с производительностью. Понятно, что планирование мероприятий, ориентированных на повышение производительности, становится базой и для контроля над деятельностью организации.

Организация и производительность

Организация – это процесс, в ходе которого менеджмент объединяет трудовые ресурсы, материалы, технологию и информацию во имя достижения организационных целей. Эффективная организация обеспечивает оптимальное использование ресурсов и препятствует снижению производительности из-за нечеткого распределения ответственности, нарушения взаимодействия подразделений и неэффективных коммуникаций. Процесс организации исторически стал источником важнейших достижений в деле повышения производительности. Концепция специализации и разделения труда привела к изменению характера нашего общества и мирового баланса сил. Но менеджерам США надо понять, что эта концепция уже не нова и что сегодня ею пользуются не только промышленно развитые страны.

Наиболее тесно с производительностью связаны такие элементы процесса организации, как технологии, распределение работы и структура.

Технологии

Хотя мы постоянно подчеркиваем необходимость комплексного подхода к повышению производительности, важно отметить, что технология является фактором, который сегодня оказывает на нее наибольшее влияние. Яркий пример – все тот же Генри Форд, который через два года после перевода производства на конвейер благодаря снижению цены автомобилей захватил весь автомобильный рынок США. Сегодня американские и зарубежные производители, использующие автоматизированные заводы, робототехнику и АСУ, захватывают все большую долю рынков лишь потому, что производят товары более высокого качества по более низким ценам, чем традиционные заводы. А внедрение компьютерных технологий в офисную работу, судя по всему, окажет на производительность офисных служащих большее влияние, чем все другие факторы, вместе взятые.

То, что технологии способны повысить производительность, не вызывает сомнения, но менеджерам следует помнить, что это происходит не всегда. Поскольку организация представляет собой систему взаимосвязанных элементов, преимущества эффективной технологии иногда сводятся на нет негативным отношением работников. Чтобы быть уверенным, что технология действительно приведет к росту производительности, руководству необходимо сбалансировать требования технологии с потребностями использующих ее сотрудников.

Распределение работы

Распределение работы, подобно технологиям, стало одним из важнейших факторов роста производительности. После того, как благодаря выводам школы научного управления производительность резко повысилась вследствие применения систематического анализа и перераспределения работы, инженеры по организации производства и специалисты по организации труда стали пользоваться огромным спросом. В некоторых случаях этот фактор был даже важнее, чем фактор технологии. Но Адам Смит, который своим ярким описанием процесса производства булавок популяризировал разделение труда, несомненно, был бы очень удивлен тем, до какой степени дошла современная специализация труда. Даже управленческая деятельность стала настолько фрагментарной и рассредоточенной, что зачастую отношение людей таково: «Это не входит в мои должностные обязанности, пусть об этом волнуется кто-нибудь другой». В результате подразделения не объединяются в единую эффективную и результативную организацию.

Чтобы привести к росту производительности, распределение работы должно быть эффективным и при этом отвечать потребностям рабочей силы. Вследствие социальных перемен современные рабочие хуже относятся к простым, узким задачам, чем рабочие времен Ф. Тейлора. Сегодня наблюдается тенденция к созданию более гибких заданий. Это означает, что методы, подтверждавшие свою эффективность в течение десятилетий, в наши дни могут оказаться не самыми производительными. Так, например, концепция «научного менеджмента» в отношении специализации работы Тейлора, которая предусматривала разделение заданий на простейшие компоненты, привела к созданию конвейера и способствовала тому, что промышленность США стала в первой половине ХХ века мировым лидером по уровню эффективности. Даже профсоюзы согласились с выгодами от специализации. Но сегодня, как указано в одном отчете, оба лагеря (и менеджеры, и рабочие) оценивают «тейлоризм» очень низко. Очевидно, что этот подход безнадежно устарел.

Более гибкое распределение работы может стать намного более эффективным средством повышения производительности труда. Именно благодаря им некоторые компании США вновь начали эффективно конкурировать на мировом рынке. В одном из отчетов говорится:

По утверждению У. К. Расака, вице-президента по связям с профсоюзами Firestone Tire & Rubber Co, изменения правил работы на нефтеперегонных заводах привели к увеличению нормы выпуска на одного рабочего на 10–15 %. Jones and Laughin Steel Corporation за пять лет сократила затраты труда в человеко-часах на тонну стали с 6 до 3,5 часов.

Структура

Влияние организационной структуры на производительность было признано позже, чем влияние распределения работы. Структура определяет взаимоотношения между менеджерами и подчиненными на всех уровнях организации. Самое непосредственное влияние оказывает соотношение численности управленческого персонала и рядовых работников. Управленческий персонал – один из основных затратных факторов организации. Если организация может обойтись меньшим количеством менеджеров без снижения результативности своей деятельности, то ее производительность повышается. Именно сокращение на 40 % управленческого персонала среднего звена стало одной из основных причин увеличения прибыльности корпорации Chrysler. Если говорить о причинах высокой производительности японских автомобилестроительных фирм, важно отметить, что в них существует всего пять уровней управления (при том что в фирмах США их 11–12). Только в пятистах крупнейших корпорациях, входящих в список Fortune 500, на конец 1985 года работало на 2,2 миллиона человек меньше, чем в начале 1980 года.

Организационная структура влияет на производительность и другими, менее явными способами. Как уже говорилось, исследования показывают, что некоторые группы работников, например специалисты и ученые, негативно реагируют на жесткие структуры с высокой степенью контроля. В таких структурах они обычно недовольны работой, и их эффективность снижается. Кроме того, организации с менее централизованной структурой быстрее реагируют на изменения. В современной динамичной среде организаций, структура которых способствует творческому отношению к труду, зачастую имеют серьезные преимущества в конкурентной борьбе.

Но в некоторых ситуациях более эффективной будет централизованная структура. Например, время показало, что такой подход оптимален для крупных военных организаций. Сводя к минимуму помехи в коммуникациях и к максимуму точность ответной реакции, можно четко скоординировать действия тысяч людей.

Экономический спад конца 1970-х годов также заставил многие организации обратить большее внимание на свою структуру. Недавнее исследование управленческой практики в преуспевающих компаниях США показало, что корпоративный управленческий аппарат в них сведен к минимуму, что позволяет им избавиться от «бюрократизма». Т. Питерс и Р. Уотерман отмечают, что компании с самым эффективным менеджментом, даже те, в которых работает 35–55 тысяч человек, редко имеют управленческий аппарат из более чем сто человек.

Ответственность

Опыт показывает, что если менеджмент хочет, чтобы организация чего-то добилась, ему надо возложить ответственность за выполнение задачи на конкретного человека или подразделение и делегировать ему соответствующие полномочия. Все больше организаций, озабоченных вопросами производительности, создают временные и постоянные специальные рабочие группы, ответственные за повышение производительности труда, в которые включают представителей разных уровней и отделов организации. Небольшие группы обычно работают быстрее и эффективнее, чем крупные объединения людей. Благодаря включению в такие группы представителей разных уровней и подразделений можно собрать больше информации и идей относительно решения проблем, укрепить взаимодействие подразделений и облегчить дальнейшее сотрудничество между ними при реализации этих идей. Полномочия лица или группы, ответственной за повышение производительности, должны включать право тратить деньги. Специальные фонды и средства на реализацию решений следует выделить такой группе еще на этапе планирования.

Мотивация и производительность

Качество трудовой жизни

Как уже говорилось, основной причиной низкой производительности зачастую становится негативное отношение работников к нововведениям. Судя по всему, существует определенная взаимосвязь между качеством, производительностью и качеством трудовой жизни. Т. Питерс и Р. Уотерман выявили, что общей чертой всех преуспевающих фирм США является «абсолютно четкая ориентация на людей». У. Учи, Р. Паскаль и Э. Этос пришли к такому же выводу. По словам Учи, такие успешные компании, как IBM, Eastman Kodak, Procter & Gamble, Hewlett-Packard, практикуют подход к менеджменту, основанный на теории «Z». Она включает следующие принципы: 1) отказ от увольнений; 2) участие работников в принятии решений, касающихся их работы; 3) программы карьерного развития, предусматривающие ротацию людей по различным функциональным областям, а не продвижение в одной области специализации; 4) забота о благосостоянии всех сотрудников.

Оплата труда и продвижение по службе

Дополнительные льготы и качество рабочей жизни очень важны для формирования климата, способствующего росту производительности, однако доминирующими по-прежнему являются традиционные факторы мотивации: оплата труда и продвижение по службе. Чтобы добиться стабильного роста производительности, менеджменту надо четко увязать зарплату и карьерный рост с показателями производительности, а не с краткосрочной выработкой.

Это требует последовательного подхода на всех уровнях организации. Необходимо разработать объективные меры производительности и эффективные инструменты контроля. Надо создать систему вознаграждений, которая не наказывает людей за долговременные усилия, направленные на повышение производительности, при негативных краткосрочных результатах, особенно для менеджеров высшего уровня. Экономист Л. Тароу пишет: «Какой исполнительный директор будет смотреть в будущее, если это ведет к снижению его собственного дохода? Только святой, но таких очень немного».

Дж. Риггз и Г. Феликс предлагают такие изменения, направленные на повышение производительности:

Зарплата может действовать как фактор, дестимулирующий усилия, направленные на повышение производительности. Медленная работа часто вознаграждается оплатой за сверхурочный труд. Отдел, вышедший за рамки бюджета, в следующем году может получить лучшее финансирование. Тот факт, что человек тратит больше времени или денег, не является автоматическим свидетельством того, что он выполнил больший объем работ, но компенсационные программы зачастую базируются именно на этом предположении.

Следует поощрять поведение, способствующее росту производительности. Если продукт поступает на рынок удовлетворительными темпами, но материальные затраты очень высоки, не надо быть гением, чтобы сосредоточить усилия на сокращении расхода материалов. Но негибкие программы стимулирования по-прежнему нередко вознаграждают только за больший выход.

Вознаграждения надо увязать с понятными действиями. Скажите четко: если вы сделаете это, то получите то. Например, если рабочий не прогуливал и не опаздывал на работу в течение месяца, он участвует в ежемесячной лотерее.

Время – важнейший фактор модификации поведения работников. Любое вознаграждение должно быть выдано как можно быстрее после желаемого события. Чтобы поддержать заинтересованность людей, вознаграждения должны быть достаточно частыми.

Высокие технологии – высокое соприкосновение: гуманизация технологии

Дж. Нейсбитт, автор бестселлера «Мегатренды», считает, что, учитывая базовые потребности человека, преуспевающие организации информационного века должны работать по принципу «высокие технологии – высокое соприкосновение», т. е. им необходимо уметь балансировать чувства растерянности, страха и отчуждения, которые вызывают сложные технологии, делая акцент на индивидуализацию и человеческие отношения. Чем сложнее технологии, тем теснее должно быть «соприкосновение»; иными словами, для реализации в полной мере потенциала как людей, так и технологий, необходима гуманизация трудового процесса. Как отмечает Нейсбитт, преуспевающие организации, использующие высокие технологии, движутся сегодня именно в этом направлении.

Например, компьютерные технологии часто обвиняют в том, что они ослабляют мотивацию людей, формируя чувство отчужденности и безличности. Но творческое использование компьютеров может «гуманизировать» труд до недостижимой ранее степени. Яркий пример – система безденежных форм мотивации. До недавнего времени даже самые прогрессивные и ориентированные на людей компании предлагали всем стандартный пакет льгот. Вариации, если они и были, связывались с самыми общими категориями, например со стажем работы. Менеджеры понимали, что такой фиксированный пакет отнюдь не идеален, но затраты времени, усилий и бумажной работы, необходимые для его индивидуализации, делали эту задачу практически невыполнимой. Сегодня же благодаря компьютерной технике организации могут подготовить индивидуальный контракт с каждым служащим. TRW и American Airlines предлагают своим служащим так называемую «систему свободного выбора», при которой работник может сам выбрать наиболее подходящие ему блага в пределах фиксированной денежной суммы. Потенциал для усиления чувства удовлетворенности и, следовательно, мотивации людей очевиден. Согласно моделям Врума, Портера и Лоулера, ожидание того, что результатом труда станет ценное для индивидуума вознаграждение, является основным фактором мотивации. А вознаграждение, как правило, воспринимается как более ценное, если человек имеет возможность выбора.

Контроль и производительность

Контроль очень важен для повышения производительности. Он влияет на нее непосредственно (оценивая прогресс при достижении намеченных целей) и косвенно (влияя на поведение работников). Объективная оценка производительности, одна из функций процесса контроля, нужна как для того, чтобы убедиться в достижении целей, так и в качестве справедливой основы для вознаграждения людей за рост производительности.

Контроль качества

Управление качеством было одним из источников успеха в деле повышения производительности в Японии, а сегодня стало таковым и в США. Типичная американская система контроля качества ограничивалась проверками отсутствия дефектов в готовых продуктах и иногда – проверкой качества поставляемых деталей и материалов. И расходы на проверку, и тот факт, что для выпуска дефектной продукции уже использованы определенные ресурсы, снижают производительность. Кроме того, иногда контроль просто не срабатывает должным образом, и дефектные продукты доходят до потребителя. Опыт преуспевающих фирм свидетельствует, что эффективный контроль качества возможен только при комплексном подходе, выходящем за рамки традиционного упора на менеджмент производства.

Наиболее производительные японские фирмы и некоторые американские компании, например IBM, стремятся управлять качеством еще до начала производства и в его процессе, избегая затрат ресурсов на дефектные продукты. Один из способов сделать это – контроль качества вводимых ресурсов до их вхождения в систему. Крупные фирмы зачастую имеют своих контролеров качества на предприятиях поставщиков. Другим эффективным способом предварительного контроля являются коммуникации с потребителями с целью выяснения их потребностей до создания продукта.

Вместо того чтобы путем проверок выявлять уже существующие дефекты, преуспевающие японские и американские фирмы полагаются на своих рабочих, которые оценивают качество в ходе производственного процесса. Это позволяет выявить дефект как можно раньше, причем силами работника, как правило, обладающего соответствующими знаниями и навыками. Участие работников в контроле не только обходится дешевле проверок качества, но и позволяет устранить такие причины низкой производительности, как неприятие людьми этих инспекций, и порождает в людях чувство гордости. Но чтобы контроль качества с участием работников был эффективным, его надо скоординировать с другими управленческими функциями. Необходимо четко определить сферу ответственности. Кроме того, очень качественная и производительная работа должна вознаграждаться в денежной форме или продвижением по службе. В бюджетах, как в механизмах планирования и контроля, необходимо учесть все аспекты производительности, исключив тем самым возможность наказания менеджеров за краткосрочные негативные последствия реализации долговременных программ повышения производительности труда. Во врезке 22.1 приведены рекомендации по повышению эффективности контроля качества.

Врезка 22.1

Деминг о контроле качества

Доктор У.Э. Деминг, американец, распространивший принципы контроля качества в Японии, дает следующие рекомендации.

• Полагайтесь на статистические свидетельства качества в процессе производства, а не на момент его завершения. Чем раньше выявлена ошибка, тем дешевле ее исправление.

• Полагайтесь на поставщиков, доказавших качество своих поставок, а не на выборочный контроль при приемке партий. Из большого количества поставщиков выберите нескольких – тех, кто стабильно поставляет качественные продукты.

• Полагайтесь на подготовку и переподготовку работников, обеспечивая их необходимыми знаниями и навыками для применения статистических методов контроля, а не на голословные призывы к повышению качества. Работники должны знать, что могут свободно сообщить о любом обстоятельстве, негативно влияющем на качество.

• Полагайтесь на менеджеров низового звена, руководствующихся методами статистического контроля, а не производственными стандартами. Статистические методы позволяют выявить источник непродуктивных потерь, а группы разработчиков, линейных менеджеров и рабочих устраняют эти источники.

• Полагайтесь на принцип, что плохое качество просто неприемлемо. Дефектные материалы, плохо выполненная работа, некачественные товары и услуги просто недопустимы.

Источник. James L. Rtggs and Glenn H. Felix, Productivity by Objectives (Englewood Cli? s, N. J. Prentice-Hall, 1983), p. 129.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Похожие главы из других книг

Управление временем — управление собой

Из книги Думай как миллионер автора Белов Николай Владимирович

Управление временем — управление собой Если вы действительно захотите что-то сделать, то найдете для этого время. И вам не нужен будет тренер-эксперт по распоряжению временем, который объяснит, как это делается. Я приведу несколько примеров.Предположим, я собираюсь


Управление хранением

Из книги Логистика хранения товаров: Практическое пособие автора Волгин Владислав Васильевич

Управление хранением Логистическая службаСовременная служба логистики понимается не как исполнитель операций по перемещению товаров (для этого есть экспедиторы и перевозчики), а как организатор исполнения логистических процессов на предприятии, в том числе и


Управление

Из книги Открываю автомастерскую: Практическое пособие автора Волгин Владислав Васильевич

Управление КачествоКачественный сервис предполагает, что проблемы устраняются с первого раза. Это значит, что специалист должен:– внимательно выслушать то, что говорит клиент;– предложить набор услуг;– иметь соответствующую квалификацию, чтобы устранить


Управление уровнями услуг (управление уровнем сервиса)

Из книги Информационные технологии и управление предприятием автора Баронов Владимир Владимирович

Управление уровнями услуг (управление уровнем сервиса) В настоящее время на предприятиях не используется ни внутренняя сервисная модель, ни модель взаимоотношения с аутсорсинговыми организациями на принципах соглашений об уровне обслуживания.Отношения с внутренними


Управление

Из книги Путеводитель по методологии Организации, Руководства и Управления автора Щедровицкий Георгий Петрович

Управление Что такое управление и в каком случае мы осуществляем управление? Можно ли, скажем, управлять стулом? Его можно поставить, можно его двигать, можно его поломать, преобразовать. Это будет определенная практическая, преобразующая деятельность. Но это каждый раз


Управление

Из книги Путеводитель по методологии Организации, Руководства и Управления автора Щедровицкий Георгий Петрович

Управление Когда впервые появляется управление? Во-первых, когда в систему закладывается жесткая организация и, во-вторых, когда начинаются постоянные отклонения от нее и нарушения. Вот когда эти условия есть, вы начинаете исходить из двух идей, как бы взаимно


УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ КАПИТАЛОМ И УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ КАПИТАЛОМ И УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ По мнению А. Мэйо (2001), главное различие между УЧК и УЧР заключается в том, что первое считает сотрудников активом организации, а второе – источником издержек. Кирнс (2005) утверждает, что для УЧК «люди


Необходимость чередовать и сочетать управление на основе контроля и управление на основе развития

Из книги Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке автора Гарсия Сальвадор

Необходимость чередовать и сочетать управление на основе контроля и управление на основе развития Для выживания и роста компании необходимо решить дилемму между безопасностью и риском (между контролем и развитием). Оба варианта опираются на различные,


Как пользоваться производительностью

Из книги Как работать по четыре часа в неделю автора Феррис Тимоти

Как пользоваться производительностью Теперь, когда вам ясно, как распорядиться временем, следует высвободить это самое время. Загвоздка в том, что при этом ваши доходы должны остаться на прежнем уровне или увеличиться.Выполняя указания, изложенные в этой главе, вы


Пример управления производительностью

Из книги Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов автора Джестон Джон

Пример управления производительностью Вот небольшой пример того, как могло бы работать управление производительностью внутри организации. Он основан на реальной ситуации в одном учреждении по оказанию финансовых услуг.Организация выполнила анализ процессов,


Глава 22. Управление производительностью: общий обзор

Из книги Основы менеджмента автора Мескон Майкл

Глава 22. Управление производительностью: общий обзор Введение В этой главе не описываются новые концепции. В ней сделан обзор всего, что вы узнали об эффективном менеджменте, и проиллюстрировано, как благодаря комплексному подходу можно повысить производительность


4. Управление

Из книги Счастье автора Кийосаки Роберт Тору

4. Управление Говорят, что деньги приходят туда, где ими хорошо управляют. Я с этим согласна. Однако следует уделять внимание не только управлению, но и всем четырем компонентам.Инвесторам хочется знать, кто руководит повседневными делами. Это один из ключевых


Правило № 5 Богатство создается производительностью, все остальное – нажива

Из книги Радикальный стартап: 12 правил бизнес-дарвинизма автора Кесслер Энди

Правило № 5 Богатство создается производительностью, все остальное – нажива Впервой половине 2010 г. в статье для Wall Street Journal я писал: «Прошло уже 10 долгих лет с тех пор, как экономика стала генерировать настоящее богатство в противоположность бумажному богатству или


Управление

Из книги Ресторан выездного обслуживания (кейтеринг): с чего начать, как преуспеть автора Погодин Кирилл

Управление В управлении кейтеринговой компанией существуют две стратегии: диверсификация бизнеса и узкопрофильное развитие. Каждый путь несет свои плюсы и минусы, свои возможности. Та компания, которая выбирает узкий профиль, может гораздо больше получить в


Глава 2 Управление рисками – это управление проектами для взрослых

Из книги Вальсируя с медведями автора Листер Тимоти

Глава 2 Управление рисками – это управление проектами для взрослых Руководитель группы: Мы проводим завтра собрание по этому поводу, но боюсь, станет еще хуже. Руководитель проекта: Не проводите собрание. Глава определений, относящихся к управлению рисками, начинается с