Шаблон Z: командный интеллект

Шаблон Z:

командный интеллект

Многие организации пытаются избавиться от излишков и стать эффективными. Некоторые просто сокращают руководителей среднего звена. Остальные хлещут сильнее кнутом по самому низкому эшелону, пока верхний слой процветает. В объединениях, управляемых Мастерами спирали, больше полномочий, ответственности и ресурсов направляется в потоки производства/услуг, одновременно с избавлением от начальственных атрибутов и дорогостоящих льгот. Но не ошибайтесь — это не значит, что компанию отдают работникам, или что быстрый ум ОРАНЖЕВЫХ становится ненужным излишком, или что ЗЕЛЁНЫЕ релятивистские импульсы заменят СИНЕЕ наследие. Происходит нечто совсем другое, более глубокое и откровенно ЖЁЛТОЕ. Люди из обоих шаблонов X и Y получают больше власти благодаря доступу к информации и фундаментальным сдвигам в человеческом цМемном спектре.

Роль и масштаб руководящих функций смещается. Меньшее число объединений полагается на квазивоенные цепочно-командные структуры, где власть принадлежит одному лицу или элитарной группе вверху и внизу пирамиды власти. Теперь скорее создаются мозговые синдикаты для конкретных задач, новый групповой подход к принятию решений, который опирается на компетентность, доверие, сотрудничество, самостоятельность и консенсус, вместе взятые.

В настоящее время вопросы ведения бизнеса являются более сложными и многомерными. Условия, в которых в наши дни принимаются критически важные решения, являются более хаотичными и менее прощающими и требуют более быстрого реагирования. Всё больше директоров и менеджеров старшего звена осознают неполноту своих знаний и базы инсайтов, особенно когда дело касается человеческой динамики. То, что они освоили в программах MBA или на семинарах для руководителей, больше не является достаточным или даже особенно актуальным. Появляются новые приоритеты, находящиеся очень далеко от итоговой строки производительности, такие как социальные и экологические гражданства. В ответ на это многие руководители с помощью интерактивного планирования и рассмотрения перспектив расширяют базу участия в принятии решений. Современные компании являются более высокотехнологичными, информационно-богатыми, глобально-масштабными и интегрированными в своей деятельности. В них ценится разнообразие, и гибкость имеет важное значение.

Всё меньше и меньше заинтересованных сторон согласно мириться с экстравагантными, яркими эго, которые существовали в верхушке корпоративного и правительственного ОРАНЖЕВОГО. Когда в 1992 году президент Джордж Буш сопровождал американских руководителей в Японию с просьбой о помощи, этот визит наглядно показал различия между руководителями двух обществ, запечатлев американскую версию как переплаченную, сверхэгоистичную и недосоображающую. Неудивительно, что президент заболел.

Шаблон Z — это дом для командного интеллекта, а не красный ковёр для VIP. Под этим мы подразумеваем коллективную мудрость, знания и суждения, сфокусированные на решении конкретных проблем и вопросов, как долгосрочных, так и краткосрочных. В традиционной пирамиде единственное мнение, с которым считаются, находится наверху; несмотря па свой интеллект, все остальные, по большому счету, «едут за компанию». В организации второго порядка, все знания важны. Уникальные проницательность и мудрость шаблона Z проявляются в двух формах: руководящий центр и сфокусированный интеллект.

Прежде всего, в шаблоне Z находится руководящий центр (РЦ), который контролирует весь процесс, как центральный процессор в компьютере. РЦ будет небольшим, состоящим только из директора и других лиц, которые были выбраны благодаря их масштабу видения, наличию необходимого опыта, зрелости суждений, способности к В-О-А и компетентности. РЦ несёт ответственность за все аспекты объединения — доверительные, правовые, этические, производительные и финансовые. Этот центр представляет собой микрокосм мышления, необходимого для (а) координации функций шаблонов X и Y и (б) поддержания «смотровой площадки» с тем, чтобы организация процветала в среде в целом.

Руководящий центр больше похож на творческие и инклюзивные «skunk works»[119], чем на эксклюзивный клуб высшего уровня. Он функционирует как сложная высокопорядковая потоковая команда для целей всей организации (в отличие от групп, собираемых из шаблонов X и Y для решения конкретных задач). Естественное стремление любого организма изучать внешнее, а не изменять внутреннее. РЦ постоянно переформировывает компанию, чтобы она продолжала соответствовать условиям жизни. И, конечно же, это нарушает цМемный спектр. РЦ, поработав над внешним, должен подправить внутреннее. Как только внутреннее переорганизовано, он должно вновь сосредоточить внимание на внешнем. РЦ — это деятельное место, требующее людей высокой энергии, интереса, совести и способностей. Организационно, руководящий центр находится на пересечении всех трёх шаблонов. Если шаблоны представляют собой три цирковых круга, то РЦ — это гвоздь программы.

Вторая функция шаблона Z заключается в наведении сфокусированного интеллекта на конкретные проблемы. Под руководством РЦ, интеллекты из всех трёх шаблонов назначаются для решения той или иной задачи. Для обнаружения талантов и знаний у всех участвующих в достижении общей цели в чистой, неполитической и нетерриториальной манере используется дисциплина Ценностной реконструкции или похожая общая модель. В этом представители руководящего центра принимают непосредственное участие, вместе с людьми из шаблонов X и Y. Знания, ноу-хау и информированные перспективы в принятии решений превышают положение и ранг. Руководящий центр следит за тем, чтобы принимались наилучшие решения. «Что правильно» всегда важнее, чем «кто прав».

Непрерывное сканирование настоящего и будущего из шаблона Z

Так же, как шаблон Y следит за всеми аспектами деятельности, организационный шаблон Z настраивается на экзотические виды сообщений из будущего, например на такие, которые необходимы для 10-го элемента потоков. Посетите организационное кладбище и посмотрите на все надгробия авиалиний, металлургических компаний и банков. Большинство погибло, потому что они не смогли держать свои глаза открытыми на то, что приближалось на них сверху течения, утратили периферийное зрение, глядя на строку «Итого», либо потеряли связь со своими моральными якорями и отправились в дрейф. Многие из них были ослаблены болезнями жадности и высокомерия, окончательной стадией слепоты, быстрыми заплатками и ежеквартальными отчётами по типу «Сделай или умри».

Командный интеллект, координируемый из Z, но рассредоточенный по всем трём шаблонам, должен включать в себя устройство раннего предупреждения, которое выявляет потенциальные горячие точки до того, как они воспламенятся, и датчики, которые постоянно сканируют внутреннее и внешнее окружение, чтобы понять, что ожидается за следующим поворотом. К ним относятся рыночные течения, появляющиеся технологии, меняющиеся демографические тенденции, «странное» поведение со стороны конкурентов и первые признаки политической турбулентности. Как правило, плохие новости являются более ценными, чем хорошие.

Шаблон Z: макроуправление всей организацией

Каждая организация имеет жизненно важные признаки, индикаторы её здоровья. Некоторые из них видны в обычных бухгалтерских отчётах — от показателей производительности и статистики качества до возврата от инвестиций. Большинство же культурных признаков жизни являются более неуловимыми, призрачными и трудными для понимания.

Необходимы глаза и уши каждого, чтобы распознавать признаки неудовольствия или вздохи удовлетворения. Это также командный интеллект в работе. Каждая компания в то или иное время столкнётся с напряжениями БЕТА-условий. Чем раньше эти признаки распознаются, тем меньше шансов попасть в ГАММА-ловушку. Отрицание, политические игры или корыстные привратники часто изолируют руководителей от знания, что происходит, пока не станет слишком поздно, чтобы избежать челюстей катастрофы.

Как заметил Говард Патнэм (Howard Putnam), бывший генеральный директор авиакомпаний Southwest и Braniff Airlines: «Вы должны сердиться на ситуацию, а не на людей». Если работники опасаются за свою профессиональную жизнь каждый раз, когда они совершают ошибку, это приведёт к двум сценариям, и оба плохие. (1) Они не будут рисковать, хвататься за шанс или отваживаться на неизвестное. (2) Они будут скрывать свои ошибки или сваливать их на других, что, возможно, приведёт к более серьёзным последствиям в будущем. При таком подходе выполнение некоторых условий для изменения недостижимо, и возможны только 1-я или 2-я вариации.

Подход по шаблонам X, Y и Z даёт людям больше свободы и больше безопасности. Он предоставляет пространство для разработки и внедрения широкого спектра уникальных клетушек, ниш и микросистем, которые функционируют независимо от традиционного разграничения полномочий или отчётности по итоговой строке. Таким образом, ключевые люди со всей организации могут быть сведены воедино в чрезвычайных ситуациях или назначены на временной основе — Сфокусированный интеллект там, где он нужен, тогда, когда он нужен.

Некоторые кластеры, собранные из всех шаблонов, могут в себя включать…

• Пруд диких уток: место, где яркие нонконформисты могут «плавать одни», безнаказанно исследуя нестандартные идеи и не угрожая более традиционным структурам.

• Питомник: развивающая беговая дорожка для воспитания неофитов посредством ряда учебных упражнений и моделирований, перед тем как они будут допущены к основным функциям в любом из трёх шаблонов. Там они могут «научиться трюкам», не отвлекая людей шаблона X, занимающихся серьёзной деятельностью, и не приводя в беспорядок операции шаблона Y, пока они учатся. Слишком часто секретари должны обучать своих новых боссов, для которых это всего лишь ступенька на пути к верхушке организации, а получающие гораздо меньше «исполнительные помощники» фактически исполняют их обязанности.

• Поле боя: физическое пространство или информационная сеть, которые отображают жизненные признаки компании, модели окружающей среды, профили конкурентов и других антагонистов. Поле боя может имитировать альтернативные действия в конкретных сценариях прежде чем они будут реализованы в «реальном» мире.

• Проба пера: свободная и творческая обстановка, в которой команды могут атаковать очень серьёзные проблемы с помощью игрового мозгового штурма, построения моделей и разработки сценариев, преднамеренно освобождая свои «правополушарные» способности и потенциалы сканирования.

• Кризисная команда: «Команда Альфа» быстрого реагирования, состоящая из экспертов из шаблонов X, У и Z, которая может быть быстро дислоцирована в любом месте организации для отклонения угрозы, стабилизации функций и ликвидации повреждений, чтобы организация продолжала функционировать.

• Спасательная группа: источник заботы и поддержки. Она раздаёт «куриный бульон» больным частям организма после того, как кризис миновал, и может быть мобилизована при несчастных случаях на производстве — физических или эмоциональных — для стабилизации вещей, решения личных проблем и возвращения объединения к новому нормальному состоянию. У всех крупных авиакомпаний есть то, что American Airlines называет «команда заботы» — группа экспертов, запускаемая в действие в случае чрезвычайных ситуаций.

• Совет Мастеров: периодический созыв Мастеров спирали, которые сканируют далеко в будущее в поисках новых тенденций, новых возможностей и новых опасностей. Он кормит идеями как командный интеллект шаблона Z, так и специализированные команды потоков.

Формирование изменений большого масштаба и стратегических вмешательств

Шаблоны X и Y контролируют и поддерживают ежедневные операции объединения. По сравнению с Z, их взгляд более линеен и сосредоточен на характере работы, которую предстоит сделать. Командный интеллект шаблона Z по-настоящему вступает в силу, когда организация входит в БЕТА, потому что потребуются капитальный ремонт, существенные направленные изменения или восстановление после слияния или приобретения.

Интеллекты для участия в таких действиях имеются во всех трёх шаблонах — каждый в организации потенциально является агентом Z. Руководящее ядро, которое всё это координирует, также находится в штаб-квартире Z и функционирует как единая команда и центр управления всего предприятия, мобилизируя командный интеллект по мере необходимости. Оно ведёт себя в манере генерала Шварцкопфа и его соратников во время операции «Буря в пустыне».

Поскольку компания, использующая шаблоны X, Y и Z, имеет встроенную способность к изменению, рассеянную по всем своим действующим подразделениям, то она автоматически трансформирует себя, быстро приспосабливается к новым формам, образцам, сетям и задачам и сливается с новыми объектами по мере необходимости. Полномочия рассредоточены по всему телу компании. Та самая подходящая автократия — помните, это крайне важно — соединяется с компетенцией, чтобы способствовать быстрому принятию решений и выслушиванию мнений без необходимости просить разрешения или опасаться за свою спину.

В аранжировке по шаблонам работы и должностные обязанности связаны по-другому. Вместо традиционного менталитета «один человек назначен на одну работу на одном месте» каждый участник может частично исполнять ряд функций вдоль всей цепочки создания стоимости. Если вы заглянете в чей-то шкафчик, то можете там увидеть кепку с буквой «Z» на ней. Традиционные модели поощряют конкуренцию между конструкторским и производственным отделами, супервизорами и работниками, региональными конторами и главным офисом.

Шаблоны Мастера спирали плетут бесшовный процесс, ориентированный на системные результаты, а не узкие функции. Сотрудничество и взаимодействие между отдельными компонентами являются вшитыми в дизайн. Каждый награждается как за совместные усилия, так и за единоличное достижение. Это даёт уникальную гибкость культуре, а именно возможность для отдельных лиц быстро адаптироваться к новым заданиям и обязанностям. Никому не нужен специальный курс для управления изменениями, поскольку изменение уже является частью процесса. Барьеры и границы никогда не станут постоянными в виртуальной реальности.

Подводя итог шаблона Z и завершая эту главу, рассмотрим шесть видов интеллекта. Мы определили их в процессе исследовательской разработки приспособления для сканирования мозга (Brain-SCAN Assessment), в настоящее время это часть пакета Квантового разума. Этими способностями являются:

• Зондирование мира. Как абсорбирующая губка, радар кругового обзора и детектор раннего предупреждения. Высоко развит у профессионалов неколичественного исследования рынка, связей с общественностью и у других специалистов, которые полагаются на «считывание» информации и направленную интуицию.

• Последовательное построение плана. Способность для обнаружения объектов в пространстве, в последовательности и в порядке. Часто высока в отделах планирования, топологических функциях и упорядоченных бюрократических работах. Планировщики NASA, у которых хватает терпения, чтобы точно установить основные действия в каждую секунду прогнозируемого космического полёта, должны обладать этой компетенцией в высокой степени. Это критически важно для логистических операций.

• Комплексное исполнение плана. Способность подавлять второстепенные стимулы, блокировать отвлекающие события и интегрировать сложные идеи и течения. Высока у хороших врачей скорой помощи и медсестёр, профессионалов по продажам, которые должны вести деловые переговоры под давлением, и у других лиц, которые должны выбирать между вариантами, дирижировать планами атаки и впитывать ряд притоков прямо на ходу. Эта способность обязательна для успешных военных лидеров и менеджеров событий.

В наших исследованиях участвовали главные исполнительные и управляющие директора со всего мира. Они продемонстрировали эти три ярко-выраженных паттерна Исполнительного интеллекта:

• Предпринимательский интеллект: импульс, требующийся, чтобы начать что-то новое, чтобы заглянуть в будущее, неистовая решимость добиться успеха, склонность к высокому риску, нетрадиционная свобода, творческая изобретательность, интегрирует сложности, ориентирован на получение практических результатов, сила личности позволяет выстоять в одиночку, требование полного контроля и практическое предвидение. Высоко развит у руководителей, построивших свои собственные компании, или в инновационных лидерах, прокладывающих свои собственные пути. Непревзойдён при управлении стартапами, будь то внутри или за пределами крупных компаний. Обладатель такой способности может быть использован при спонсировании нового продукта, послан на открытие новой заставы или назначен в управление новым предприятием.

• Поступательный интеллект: имеет важное значение для поддержания системы в рабочем состоянии, для постоянного мониторинга и перенастроек, а также как гарантия устойчивого соответствия стандартам высокого качества. Проявляет терпение и терпимость к однообразию и регламентации, довольствуется малыми победами или постепенными улучшениями и способен снизить уровень неопределенности, напряжённости и внутреннего конфликта. Незаменим при слежении за большими системами, адаптации и внедрении новых идей до стационарного состояния. Способен вступить в должность главного операционного директора, как только предприниматели стартапа достигли своего уровня некомпетентности.

• Трансформационный интеллект особенно важен для навигации в изменяющихся хаотических обстановках, используя лишь схематичные наброски, чтобы в буквальном смысле перевести систему, компанию или общество из одного мира в следующий. Проявляет себя наилучшим образом в периоды основательных и быстрых перемен. Трансформационный интеллект высок в Мастерах изменения, которые спасают компанию от краха или соединяют несколько объектов в новую организацию. Этот элемент является необходимым для управления компанией через её неизбежные жизненные циклы на S-образной кривой.

Интеллектуальное ядро организации должно иметь все шесть этих способностей в своём распоряжении, наряду с представителями, которые говорят на языке всех цМемов. В противном случае будут серьёзные пробелы как в перспективах, так и в действиях. Но соберите их все вместе и добавьте их в набор инструментов мастера — и спиральная — динамика ваша.

Эго не так уж трудно сделать. Компания двадцать первого века, как и страна двадцать первого века, всё ещё находится в стадии разработки, но её очертания начинают застывать. Лидеры во всём мире пытаются проектировать и управлять революциями огромных масштабов — геополитическими, технологическими и человеческими — всеми одновременно. Новые рынки, чрезвычайный прогресс в области связи и глобальные источники как силы мозга, так и квалифицированной рабочей силы, ознаменуют взрыв в возможностях для бизнеса.

Спиральная компания, которая сможет функционировать и процветать в таких быстро меняющихся условиях, потребует нового руководства, не важно, как бы старые подходы ни переупаковывались или ни реконструировались. Этот зарождающийся исполнительный интеллект будет представлять разительный контраст по сравнению с серым фланелевым «человеком организации» 1950-х годов или даже хорошо одетым выпускником Гарвардского MBA 1980-х.

Такие лидеры должны смешивать мировые рынки с местными операциями и наоборот. Они должны быть открытыми для новых идей, тактик и технологий. Руководители спиральной компании должны поощрять обмен информацией и нововведения во всех организациях, которые постоянно находятся в процессе выравнивания и интеграции. Возможно, прежде всего они должны ценить этическое поведение, целостность и честную игру. В то же время они не должны иметь уважение к иерархии и офисной политике и должны быть терпимыми, предпочитая даже некоторую непокорность. Они должны вознаграждать тех, кто работает с умом, производит высококачественные товары и услуги и проявляет себя в трудные времена персонального признания, непрерывного обучения и хорошей жизни.

Но даже этого будет недостаточно. Лидеры спиральной компании также должны быть ответственными людьми, которые обогащают семьи, районы, общины, народы и саму жизнь. Они будут слышать слабые удары древних барабанов и одновременно улавливать электронные импульсы ещё не существующих миров. Тигли человеческого общества начинают ковать представителей именно такой закалки в больших количествах. Как только они возьмут на себя задачи, которые их ожидают, им потребуется призвать Мастера спирали на свою сторону.