4.1. Стратегическое управление как фактор повышения конкурентоспособности научно-производственного предприятия
4.1. Стратегическое управление как фактор повышения конкурентоспособности научно-производственного предприятия
Для того чтобы инновационная деятельность научно-производственного предприятия была эффективной, его конкурентная стратегия должна максимально учитывать, с одной стороны, рыночные факторы, а с другой – реальные возможности предприятия, определяемые наличием у него необходимых ресурсов разного вида. Поэтому конкурентная стратегия НПП будет эффективной только в том случае, если она базируется на результатах анализа внешней и внутренней среды.
В теории менеджмента стратегия рассматривается как идеология развития предприятия, которая конкретизирована в виде ориентиров и возможных состояний предприятия. Стратегия также обязательно содержит совокупность детально разработанных планов, определяющих последовательность действий по достижению наилучших показателей деятельности предприятия. Важной характеристикой деятельности предприятия является наличие у него конкурентных преимуществ.
В современных условиях стратегические конкурентные преимущества отечественных предприятий высокотехнологичных отраслей экономики зависят от следующих факторов:
? наметившаяся тенденция в понижении ставки рефинансирования позволяет предприятиям привлекать заемные средства для финансирования перспективных НИОКР;
? государственная политика в области создания технопарков, технико-внедренческих особых экономических зон, технополисов и других структур, ориентированных на инновационную деятельность, повышает заинтересованность частного бизнеса в развитии частно-государственного партнерства, это делает перспективным участие частного бизнеса в различных инновационных программах и проектах;
? льготное налогообложение предприятий, занимающихся созданием научно-технической продукции и инновациями, а также принятые нормативно-законодательные акты в области использования механизмов ускоренной амортизации, финансового лизинга, инвестиционного кредита и т. д. способствуют созданию предпосылок для эффективного функционирования научно-производственных предприятий;
? внесение изменений в налоговое законодательство в части переоценки уже созданных нематериальных активов благоприятно отразилось на реальной рыночной стоимости активов предприятий наукоемких отраслей экономики;
? ужесточение требований законодательства об охране окружающей среды создает предпосылки для технического перевооружения промышленных предприятий.
Поэтому важным конкурентным преимуществом научно-производственных предприятий являются их ориентация на выполнение инновационных разработок. Для этих предприятий важны не только разработки, уже учтенные в составе нематериальных активов, но и незавершенные разработки. Кроме того, в инновационной экономике стратегическими конкурентными преимуществами предприятия становятся интеллектуальные ресурсы, а также интеллектуальные активы, способствующие формированию потенциально высокого рыночного спроса на производимую предприятием продукцию, и т. д.
Разрабатывая конкурентную стратегию научно-производственного предприятия, следует учитывать, что цели и финансово-экономические интересы собственников, инвесторов и менеджмента предприятия могут быть противоречивыми. Такая ситуация часто возникает при реализации инвестиционных проектов инновационной направленности, когда представления о доходности и риске у отдельных участников проекта не совпадают. Поэтому для обеспечения требуемой эффективности проекта вначале необходимо согласовать интересы всех сторон. Особенно это актуально при разработке стратегии венчурного финансирования инновационных проектов. В связи с этим все локальные критерии оценки и показатели эффективности должны отвечать стратегическим целям, критериям и показателям эффективности функционирования всей структуры. Например, механизм такого согласования может быть основан на формировании и постоянной переоценке портфеля прав интеллектуальной собственности.
Стратегия инновационного поведения НПП на рынке определяется комбинацией тех стратегических идей, которые были заложены в созданные предприятием технологические инновации, свойственные только данному предприятию. Тем не менее выбор стратегии диктуется определенными правилами. В первую очередь этот выбор зависит от того, в рамках стандартного или специализированного бизнеса лежит рыночная ниша предприятия.
В рамках стандартного бизнеса предприятие выпускает продукцию, которая хорошо известна на рынке. Тогда основной характеристикой, определяющей стратегию деятельности НПП, становится масштаб бизнеса, который может варьироваться в широких пределах, начиная от локального производства, ориентированного на небольшие сегменты внутреннего рынка, и заканчивая глобальным, охватывающим национальные и мировые рынки.
В специализированном бизнесе НПП сосредоточивается на производстве уникальной для рынка продукции. При этом предприятие может пойти либо по пути адаптации к особым запросам рынка, либо, наоборот, изменить эти требования. Чаще всего это достигается путем инноваций. Во избежание негативных последствий эффекта масштаба на завершающих этапах жизненного цикла продукции целесообразно, во-первых, в рамках разработанных предприятием технологических инноваций дифференцировать продуктовый ряд, а во-вторых, сосредоточить усилия на освоении узких сегментов рынка. Это позволит предприятию занять рыночную нишу, соответствующую его потенциалу. Деятельность в этой нише, исходя из сложившихся факторов внешней и внутренней среды, будет для предприятия эффективной.
Основой дифференциации продуктового ряда является учет предприятием предпочтений конкретных рыночных потребителей, для которых продукция массового типа производства является неприемлемой. Поэтому НПП, используя накопленный производственный и инновационный потенциал, создает специализированные производства. В этом случае факторами эффективности предприятия становятся конкурентные преимущества, характерные для высокотехнологичного производства, в том числе различия в качестве и цене производимой продукции, сроках выполнения заказов, объемах инжиниринговых работ и уровне сервисного обслуживания проданной потребителям продукции с длительным сроком ее использования и т. д.
В этой ситуации эффективным инструментом управления процессами развития НПП как сложной социально-экономической и производственной системы выступает стратегическое управление. Использование методологии стратегического управления в условиях постоянного изменения внешней среды позволяет предприятию при разработке своей конкурентной стратегии наилучшим образом учесть все многообразие факторов неопределенности внешней среды и, соответственно, минимизировать риски, возникающие в процессе инновационной деятельности.
Одной из основных функций стратегического управления является стратегическое планирование, которое включает в себя процессы определения целей деятельности предприятия и разработку путей их достижения. Стратегическое планирование, в свою очередь, служит основой для принятия всех управленческих решений, разрабатываемых в рамках конкурентной стратегии предприятия. С функцией стратегического планирования тесно взаимосвязаны другие функции стратегического управления, в частности организации, мотивации и контроля. Реализация этих функций также способствует разработке эффективной стратегии деятельности предприятия, воплощенной в совокупности функциональных стратегий и конкретных бизнес-планов. Например, в процессе исследования такой функциональной стратегии, как инновационная, анализируются сроки разработки научно-технической продукции, устанавливается степень поддержки опытно-конструкторских разработок установочными научно-исследовательскими работами, процент коммерческих заказов, определяется степень востребованности создаваемых предприятием инноваций, в динамике рассчитывается наукоемкость производимой продукции и т. д.
Процесс стратегического планирования инновационной деятельности обеспечивает управление всеми элементами конкурентной стратегии предприятия как единой системой. Это означает, что усиление инновационной составляющей в конкурентной стратегии НПП может привести к необходимости, во-первых, организационного обособления инновационного проекта в форме внутреннего или внешнего венчура и использования механизмов венчурного финансирования, во-вторых, перехода к гибким производственным системам, позволяющим наилучшим образом в рамках одной организационно-производственной структуры соединить требования высокой гибкости и автоматизации производственного процесса. Кроме того, использование технологии «точно вовремя» может изменить и процесс продвижения продукции потребителю. В этой ситуации, учитывая обострение конкуренции на рынках сбыта, актуальность стратегического планирования для российских предприятий значительно возрастает.
Процесс стратегического планирования начинается с формулирования миссии и стратегических целей деятельности НПП, выбора и формализации совокупности функциональных стратегий. Далее рассчитывается объем необходимых ресурсов, обеспечивается их привлечение и распределение в пространстве и во времени для эффективной деятельности предприятия в будущих временных интервалах. Выбранная миссия и поставленные цели служат важнейшими ориентирами для последующих этапов стратегического планирования, включая анализ альтернатив развития предприятия, накладывают определенные ограничения на выбор направлений его инновационной деятельности.
Сформулировав цели развития и выделив в рамках этих целей инновационные факторы, можно определить средства их достижения, т. е. сформулировать долгосрочные задачи по достижению поставленных целей. Реализация стратегии, как правило, включает в себя два аспекта: осуществление заранее намеченных целенаправленных действий (намеченная стратегия) и реагирование на непредвиденное развитие событий (незапланированные стратегические решения).
При разработке конкурентной стратегии НПП в качестве стратегических целесообразно использовать цели, обеспечивающие:
? максимизацию рыночной стоимости предприятия;
? максимизацию чистой выручки и объема продаж продукции в натуральном выражении в пределах сложившегося уровня диверсификации производственно-хозяйственной деятельности предприятия;
? максимизацию чистой прибыли предприятия;
? минимизацию текущих расходов, формирующих уровень себестоимости производимой предприятием продукции;
? максимизацию уровня рентабельности реальных и финансовых инвестиций предприятия и т. д.
Ограничениями к реализации сформированной в рамках конкурентной стратегии системы целей могут стать ресурсы предприятия и параметры его финансового состояния. В этой ситуации возникает задача создания эффективной системы оперативно-календарного планирования ресурсами предприятия, а также увязка процесса функционирования этой системы с системой финансовой диагностики. Это означает, что финансовая диагностика деятельности НПП должна проводиться в режиме мониторинга, результаты которого необходимо учитывать в процессе календарного планирования привлечения и расхода различных видов ресурсов.
Процесс стратегического планирования инновационной деятельности НПП включает в себя формальные и неформальные процедуры разработки и принятия управленческих решений. Они позволяют учесть все взаимосвязи между элементами и подсистемами системы управления предприятием, а также обеспечить эффективное взаимодействие этих элементов и подсистем.
В общем случае стратегическое планирование деятельности НПП включает следующие основные элементы:
? анализ рынка, конкурентов, существующего и потенциально возможного портфеля заказов предприятия;
? анализ сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, на основе чего определяются ключевые факторы успеха и ключевые компетенции предприятия;
? анализ инновационного, технологического, финансово-экономического и кадрового потенциала предприятия;
? разработку механизма формирования необходимого объема ресурсов, в том числе финансовых, и оценка направлений их вложения.
Важнейшей чертой планирования конкурентной стратегии НПП является ее многовариантность, связанная с необходимостью постоянного выбора наилучшей стратегической альтернативы. В первую очередь это касается миссии и целей, функциональных стратегий, совокупности стратегических задач, инновационных программ и проектов, ресурсов и способов их распределения в пространстве и во времени.
Между элементами стратегического выбора всегда существуют тесные взаимосвязи. В условиях инновационной деятельности широта и глубина этих взаимосвязей существенно возрастают. Это обусловливает высокий уровень сложности процесса планирования стратегии. Поэтому в рамках CALS-технологий целесообразно создание и использование автоматизированных систем, позволяющих наилучшим образом формализовать не только процесс формирования конкурентной стратегии предприятия, но и весь процесс стратегического управления инновационной деятельностью.
Процесс формирования конкурентной стратегии научно-производственного предприятия можно условно представить в виде иерархической пирамиды. Вершину этой пирамиды образует миссия, представляющая собой генеральную цель предприятия. Миссия не только определяет общественный статус предприятия, но и создает ориентиры для определения целей и формирования функциональных стратегий на различных уровнях управления. В основании пирамиды расположены целевые установки и основные цели, которые разрабатываются для наиболее полного обеспечения миссии предприятия.
Решение стратегических задач предполагает разрешение проблем, возникающих у предприятия при реализации выбранной стратегии. Эти проблемы появляются в результате изменений, происходящих как во внешней среде, так и внутри самого предприятия. Поэтому любую стратегическую задачу можно рассматривать как проблему, связанную с возможным наступлением события, которое может повлиять на способность предприятия эффективно достичь поставленных целей. Процесс решения стратегических задач целесообразно рассматривать в пространстве и во времени. Рассмотрение стратегических задач в пространстве означает их привязку к конкретным структурным подразделениям предприятия и реализуемым бизнес-процессам. Временной аспект решения стратегических задач предполагает составление соответствующих расписаний и календарных план-графиков для оптимизации использования различных ресурсов, в первую очередь так называемых нескладируемых ресурсов, т. е. ресурсов, не допускающих накопление во времени. К таким ресурсам в первую очередь относится само время.
Для достижения сформулированных в рамках конкурентной стратегии целей, предполагающих реализацию различных инновационных программ и проектов, научно-производственному предприятию необходимы различные виды ресурсов. В процессе стратегического планирования необходимо, во-первых, определить объемы этих ресурсов (финансовых, материальных, интеллектуальных, информационных и т. д.), а во-вторых, эффективно распределить их между бизнес-процессами и структурными подразделениями предприятия.
Одним из основных элементов формирования стратегии предприятия является стратегический анализ. При ориентации НПП на инновационные факторы развития роль стратегического анализа неизмеримо возрастает, поскольку именно этот анализ позволяет определить сильные и слабые стороны предприятия, а также установить возможности предприятия и угрозы, исходящие из внешней среды.
Результатом анализа внутренней среды является оценка стратегического потенциала предприятия. Она позволяет судить, насколько ресурсы предприятия соответствуют целевым требованиям, сформулированным в конкурентной стратегии. Кроме того, в результате анализа устанавливаются сильные и слабые стороны предприятия. Сильные стороны образуют ключевые факторы успеха. Методология стратегического анализа базируется на использовании так называемого SWOT-анализа (strengths – сильные стороны, weaknesses – слабые стороны, opportunities – возможности, threats – угрозы).
Исследование влияния внешнего окружения призвано выявить основные угрозы для предприятия (threats), а также основные благоприятные возможности для повышения эффективности его деятельности (opportunities). Угрозы представляют собой факторы, под влиянием которых могут снизиться доходы или увеличиться издержки предприятия. Возможности для предприятия – это факторы, которые могут, наоборот, помочь увеличить доходы или снизить издержки.
Исследование внутренней среды направлено на определение основных сильных (strengths) и слабых (weaknesses) сторон предприятия с целью использовать благоприятные обстоятельства для успешной деятельности предприятия и нейтрализовать угрозы. Таким образом, SWOT-анализ позволяет ответить на следующие вопросы:
? есть ли у предприятия сильные стороны и возможности;
? делают ли слабые стороны предприятие уязвимым в конкурентной борьбе;
? какие слабые стороны должна сгладить формируемая конкурентная стратегия предприятия;
? какие возможности предприятию дают имеющиеся у него ресурсы;
? какие возможности являются для предприятия наилучшими;
? каких угроз предприятию необходимо опасаться в первую очередь;
? какие стратегические изменения необходимо реализовать в первую очередь?
Разрабатываемая для НПП конкурентная стратегия должна предусматривать, во-первых, наилучшее использование возможностей предприятия, а во-вторых, гарантировать его защиту от внешних угроз. Комбинация сильных сторон и возможностей предопределяет направленность стратегии на получение максимальной отдачи от последних. Комбинация слабых сторон и появляющихся возможностей нацеливает стратегию на использование этих возможностей для преодоления недостатков. Комбинация сильных сторон и угроз ориентирует стратегию на борьбу с опасностями за счет использования внутренних резервов. Комбинация слабых сторон и угроз предполагает необходимость выработки такой стратегии, которая позволила бы предприятию не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить возможные неприятности, исходящие из внешнего окружения.
В качестве основных элементов анализа внутренней среды выступают бизнес-процессы, используемые информационные технологии, функциональные стратегии НПП, в первую очередь инновационная, финансовая, маркетинговая и ряд других. По результатам анализа не только дается качественная и количественная характеристика потенциала предприятия, но и устанавливаются стратегические последствия для предприятия результатов инновационной деятельности.
При проведении анализа внутренней среды НПП устанавливается степень дублирования функций структурными подразделениями в процессе реализации различных инновационных проектов, проверяется наличие формализованных процедур, позволяющих выполнить корректное описание организационной структуры предприятия, наличие на предприятии системы бенчмаркетинга и т. д.
Дублирование функций в стратегической перспективе может привести к снижению управляемости предприятия, что повышает вероятность отклонения от запланированных сроков выпуска продуктовых инноваций. В конечном итоге это приводит к появлению незапланированных расходов производства продукции, что отражается на ее конкурентоспособности.
Отсутствие корректного описания организационной структуры НПП в виде соответствующих положений, инструкций и т. д. означает ее нецелостность. Если структура четко регламентирована, т. е. в ней нормативно закреплены функции, разграничены сферы компетенции, отражены процедуры принятия совместных решений и согласований и т. д., то она обеспечивает функционирование и развитие отдельных взаимосвязанных элементов предприятия как единого целого.
Наличие у НПП системы бенчмаркетинга дает возможность сравнивать в режиме мониторинга достигнутые предприятием показатели с показателями конкурентов. Кроме того, система стратегического бенчмаркетинга позволяет организовать эффективное взаимодействие как с предприятиями-партнерами, так и с предприятиями-конкурентами путем создания стратегических альянсов. В этом случае сотрудничество НПП с этими предприятиями поднимается на качественно новый уровень.
Информационные технологии анализируются на предмет наличия у НПП автоматизированных систем управления (АСУ), систем автоматизированного проектирования (САПР) конструкторских и технологических решений, локальных вычислительных сетей (ЛВС), компьютерных технологий менеджмента и лицензионного программного обеспечения, процедур по защите информации.
Так, например, недостаточность аналитической информации или несвоевременность ее поступления вследствие отсутствия на предприятии АСУ, САПР и ЛВС может привести к принятию ошибочных управленческих решений и, как следствие, к финансовым потерям в различных сферах деятельности предприятия. Важным элементом системы управления конструкторской и технологической подготовкой производства являются системы автоматизированного проектирования, которые в современных условиях рассматриваются как основной инструмент эффективного научно-технического развития предприятия. Уровень развития САПР определяет качество разработок научно-производственного предприятия, их стоимость, пригодность к последующему воспроизводству. Высокая степень защиты коммерческой информации, прав на интеллектуальную собственность говорит не только о высоком качестве информационных ресурсов, но и о надежности НПП в целом как делового партнера. Внедрение на предприятии компьютерных технологий, используемых в рамках технологического менеджмента, позволяет с высокой эффективностью оперативно управлять конструкторско-технологическими разработками. Этот процесс управления должен помочь снизить количество дефектов, а также минимизировать расходы на их устранение, возникающие в процессе производства и эксплуатации продуктовых инноваций.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.