Краткие пояснения

Краткие пояснения

Краткие пояснения

Основные инструменты

36. Матрица привлекательности/преимуществ (GE/McKinsey)

37. Матрица роста/рыночной доли (Бостонская консалтинговая группа)

38. Составление профиля идеального участника

39. Определение величины разрыва в характеристиках

Полезные инструменты

40. Матрица стратегических условий (Arthur D. Little)

41. Модель 7S (McKinsey)

42. Матрица возможностей/уязвимости (Bain/L.E.K.)

43. Мозговой штурм

44. Сценарное планирование

«Информация об огромной разнице в способностях актеров является конфиденциальной», – говорила Кэтлин Тернер. Так дело обстоит в актерском деле, а что по этому поводу можно сказать о бизнесе?

Этот раздел полностью посвящен конфиденциальности. После оценивания своей конкурентной позиции, чем мы занимались в предыдущем разделе, теперь перейдем к целеполаганию: заданию того, где мы хотим быть через, скажем, три – пять лет.

Вы определите нынешнюю и будущую величину стратегического разрыва между тем, где вы находитесь сейчас, и местом идеального участника. После этого вы определитесь, в какой мере вы хотите сократить этот разрыв.

Можно выделить два разных вида разрывов.

• Один из них связан с тем, на каких продуктовых/рыночных сегментах вам следует конкурировать; это портфельный разрыв.

• Другой относится к тому, как вы будете конкурировать в каждом из этих сегментов; это разрыв в характеристиках.

В совокупности оба этих разрыва образуют стратегический разрыв. В этом разделе вы определите его величину и цели по его сокращению. В следующем будут рассмотрены способы, позволяющие это сделать.

Вам следует исходить из допущения, что вы разрабатываете стратегию для отдельного бизнеса, т. е. для всего одной стратегической бизнес-единицы. Если таких единиц у вашей фирмы больше одной, вы можете воспользоваться описываемыми в этом разделе инструментами для каждой из них. В следующем разделе вы определите, каким именно образом планируете добиться сокращения разрыва для каждого бизнеса. Затем вы сократите разрыв для всего вашего портфеля, воспользовавшись для этого корпоративной стратегией (раздел 8).

Надо отметить, что два основных инструмента из этого раздела первоначально были разработаны для корпоративной стратегии, что может в какой-то степени сбивать с толку. И матрица привлекательности/преимуществ, и матрица роста/рыночной доли также может хорошо применяться – и на самом деле активно в этих целях используется – и для бизнес-стратегии.

Независимо от области применения этих двух инструментов (разработки корпоративной стратегии или бизнес-стратегии), оси координат остаются теми же самыми. Разница будет лишь в анализируемых структурах и в графическом представлении.

• При корпоративной стратегии составляющими выступают виды бизнеса (или стратегические бизнес-единицы).

• При бизнес-стратегии составляющими выступают сегменты бизнеса, прежде всего продуктовые/рыночные сегменты, которыми занимается бизнес-единица.

Две матрицы, разбираемые в этом разделе, являются очень полезными, поскольку позволяют сделать первые шаги при определении стратегического разрыва.