Вопросы корпоративной культуры

We use cookies. Read the Privacy and Cookie Policy

Вопросы корпоративной культуры

В последнее время сплошь и рядом можно услышать слова руководителей о том, что для улучшения работы компании и повышения эффективности управления переменами необходимо изменить ее культуру. Однако, несмотря на столь высокий интерес, корпоративная культура все еще остается для многих менеджеров чем-то туманным. И все же она действительно играет важную роль в реализации перемен. Возможно, самым распространенным определением корпоративной культуры является следующее: «Это то, каким образом мы здесь все делаем». Корпоративная культура отражает стиль управления, ценности и этику компании, а также включает следующие моменты:

(1) Убеждения и ценности:

То, что объединяет компанию и ее сотрудников. Ценности, общие для всей компании. Например:

– «Я верю, что наша компания борется за качество»;

– «Я думаю, что наша компания стремится стать лидером среди разработчиков программного обеспечения».

– совершенство разработок;

– новые товары;

– этические стандарты;

– служение обществу.

(2) Нормы:

Принятое в данной организации поведение, например:

– уважение полномочий и соблюдение иерархии;

– методы решения проблем;

– манера проведения совещаний, обращение друг к другу, стандарты в одежде, требуемые стандарты исполнения.

(3) Стиль:

Стиль и манера поведения руководителей, например:

– политика открытых дверей,

– диктаторский или по-отечески заботливый стиль управления персоналом;

– использование поощрений и наказаний;

– уважение власти;

– коллегиальный или единоличный принцип принятия решений;

– доступ к информации: открытый или по мере необходимости.

Есть и другой подход к указанным аспектам культуры, который состоит в том, что убеждения и ценности рассматриваются как категории, существующие под поверхностью организации, а нормы и стиль – над ней. Очевидно, что непросто узнать, о чем люди думают, как в случае с убеждениями и ценностями. Однако определить стиль управления в компании сравнительно легко. Наблюдая, за работой менеджеров и критериями качества работы и обслуживания клиентов, мы многое узнаем о культуре организации. Посмотрите, например, как в компании решаются проблемы: создается комиссия или все поручается одному человеку? Другим наглядным примером культуры организации являются совещания. Они начинаются и заканчиваются вовремя или сотрудники засиживаются допоздна? Проходят в открытой, доброжелательной атмосфере или за закрытыми дверями и тайно? Понаблюдайте за отношениями менеджеров. Поддерживают ли они друг друга или в компании процветают политиканство и интриги? Подобные наблюдения могут открыть многие аспекты культуры компании.

Культура может не только повысить, но и снизить показатели компании. Управлять культурой сложно, гораздо сложнее, чем составить правильный балансовый отчет. Культура – это мысли руководителей компании. Это общие для всех менеджеров представления о бизнесе, конкуренции и рынках. Модель, разработанную Колином Прайсом, в прошлом сотрудником компании Price Waterhouse, в настоящее время консультантом McKinsey Management Consulting, наглядно иллюстрирует рис. 12.10.

Рисунок 12.10. Культура как ускоритель/тормоз

О любой компании в конечном счете судят по ее деятельности на рынке. Восприятие компании окружающими играет здесь ключевую роль. Образ фирмы формируется преимущественно на основе поведения ее персонала. Поставщики, покупатели, конкуренты и средства массовой информации – все имеют свое представление о компании. Их восприятие сформировалось разными путями. Для одних это то, как секретарь отвечает на телефонные звонки или приветствует посетителей. Для других – как продавец общается с покупателями, вовремя ли оплачиваются счета и поставляются ли товары надлежащего качества, в срок и по умеренным ценам. Все эти взаимодействия с внешним миром формируют определенный образ компании.

Итак, восприятие формируется поведением и в конечном счете определяет прибыльность. А какими способами менеджеры пытаются управлять поведением сотрудников? Традиционно организации стремятся воздействовать на своих работников с помощью целого ряда рычагов или механизмов.

Системы 

Изменение компьютерных систем является одним из излюбленных способов влиять на поведение людей. Огромные инвестиции в информационные технологии и программное обеспечение обусловлены стремлением сократить издержки и повысить производительность. При этом исходят из того, что обеспечение менеджеров самой оперативной информацией позволит им принимать быстрые и более эффективные решения. Следовательно, улучшится деятельность компании и в конечном счете возрастет прибыль. Отличный пример того, как программное обеспечение может изменить компанию, – использование протокола SAP.

Организационная структура 

Менеджеры тратят уйму времени, пытаясь создать оптимальную структуру компании. Почти в каждой организации спорят о централизации, децентрализации, филиализации и матричных структурах. Некоторые управляющие готовы даже биться об заклад, что просматривается отчетливая тенденция иметь такую организационную структуру, которая в данное время является модной. Руководство меняет должностные обязанности сотрудников. Их задача – изменить поведение людей: либо путем усиления контроля над персоналом, либо в результате большей автономии и свободы действий менеджеров.

Повышение квалификации 

Основная цель большинства программ повышения квалификации – изменить поведение. Учебные курсы по общению с клиентами, управлению, межличностным отношениям и профессиональным приемам направлены на то, чтобы подтолкнуть людей делать многие вещи иначе.

Поощрения 

Изменение систем заработной платы и поощрений также нацелено на переориентацию поведения персонала. Заработная плата – классический способ воздействия на сотрудников со стороны руководства. «Если хочешь изменить поведение, ударь по карману» – гласит известная мудрость. На разработку новых схем заработной платы и программ поощрения уходит море времени и сил. В отношении производственных рабочих задача состоит в повышении качества или объема выпускаемой продукции. Изменения в уровне комиссионных и схемах стимулирования в торговле направлены на рост продаж конкретных товаров, поощрение продаж контрактов на послепродажное обслуживание или каких-то других новых услуг. Конечная цель та же: «Мы хотим, чтобы вы делали это иначе – за это мы заплатим».

Во многих случаях подобные «рычаги перемен» работают эффективно. Однако нередко значительные затраты денежных средств и времени руководителей не приносят желаемых изменений в поведении работников и, как результат, в работе компании. Причина этих неудач часто кроется в неспособности руководства изменить культуру организации. Считается, что в нынешних условиях не стоит платить за изменения, поскольку это может спровоцировать негативную реакцию и следующие нововведения обойдутся слишком дорого. Следует внедрять в сознание сотрудников мысль о том, что изменения – это норма и все должны привыкнуть к ним.

Забота о покупателях и повышении качества: опыт 80-х 

В 80-х годах 20 века мы наблюдали огромный интерес бизнеса к теме заботы о клиентах. Воодушевленные примером таких авиакомпаний, как SAS и British Airways, фирмы из других отраслей – от производственных до финансовых – предприняли попытки повторить их успехи. Были вложены значительные силы и средства, однако во многих случаях результаты оказались разочаровывающими. Руководители высшего ранга не смогли примириться с тем, что новшества по обслуживанию клиентов требовали от них огромного внимания и непосредственного участия. В результате многие инициативы свелись к «кампаниям улыбок», когда персонал, работавший непосредственно с клиентами, просили вежливо улыбаться покупателям и носить новую униформу. За фасадом этих мероприятий мало что делалось для решения более фундаментальных вопросов, связанных с качеством продукции или внутренними системами управления, поскольку менеджеры так и не сумели понять необходимость изменения культуры бизнеса.

Если мы посмотрим на проводившуюся British Airways кампанию «Люди – на первом месте!», то сможем оценить всю глубину и многоплановость ее подхода. Были осуществлены комплексные мероприятия, охватившие весь спектр деятельности компании: культуру, структуру, персонал и системы управления. Эти мероприятия включали:

• «перетряску» верхнего звена руководителей;

• введение структур по управлению имиджем;

• огромные инвестиции в обучение;

• широкий спектр инициатив, нацеленных на заботу о клиентах;

• крупномасштабную реорганизацию;

• реальное участие высших руководителей.

Последний пункт, возможно, является самым важным. Очень немногое может измениться в культуре организации, если высшее руководство не понимает необходимости перемен и не готово их отстаивать лично. Тот факт, что Колин Маршалл, генеральный директор British Airways, присутствовал на большинстве семинаров для персонала, посвященных заботе о пассажирах, стал частью легендарного успеха компании. Его поведение и полная поддержка не оставили в организации ни тени сомнения в том, что руководство серьезно относится к данной инициативе и что приверженность качеству должна стать фундаментальной основой бизнеса. Сегодня British Airways испытывают гораздо более жесткую конкуренцию со стороны региональных бюджетных авиалиний, которые активно проникают на рынок благодаря новым услугам. Компания смогла пережить один из самых страшных спадов за всю историю гражданской авиации, вызванный атаками террористов по всему миру. Из этого можно извлечь полезный урок. Возможно, ваша модель бизнеса подходит для конкретного этапа развития, но вы должны иметь возможность с легкостью ее трансформировать по мере появления на ваших рынках новых конкурентов. Важно понимать, что культуру тоже надо периодически «обновлять». Многие клиенты British Airways считают, что в 1980-х гг. компания забыла про них, стала высокомерной и надменной. Это относится к проблемам корпоративной культуры. Если вы добились больших успехов, вы можете впасть в заблуждение, что ваша компания лучшая и непобедимая. В этом кроется большая опасность, ведь вы можете потерять связь с клиентами.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.