Формирование корпоративной культуры

Формирование корпоративной культуры

Говоря о корпоративной культуре, я не имею в виду связанные с ней важные вещи вроде корпоративных ценностей или удовлетворенности сотрудников. Конкретно под корпоративной культурой я имею в виду формирование способа работы, который:

• отличает вас от конкурентов;

• гарантирует существование постоянных операционных ценностей, таких как восхищение потребителей или разработка великолепных продуктов;

• помогает выявить сотрудников, которые соответствуют вашей миссии.

Кроме этого, культура может включать множество других вещей в другом контексте, но мы поговорим именно об этом аспекте.

Приступая к формированию корпоративной культуры, имейте в виду, что большая часть того, что позже станут называть корпоративной культурой вашей компании, отнюдь не будет разработана в таковом качестве. Скорее, это возникнет с течением времени из воспоминаний о вашем поведении и поведении ваших первых сотрудников. В результате вы, возможно, захотите сфокусироваться на отдельных элементах культуры, которые в долгосрочном аспекте повлияют на поведение множества людей.

В своем бестселлере «Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением»[29] Джим Коллинз писал, что одна из общих черт, характерных для всех успешных компаний, которые он изучал, – «культура, напоминающая культ». Я считаю это определение несколько сбивающим с толку, поскольку из него вытекает, что если ваша культура достаточно странная и вы достаточно ревностно к ней относитесь, то этого достаточно, чтобы преуспеть на культурном фронте.

Это имеет некоторое отношение к правде, но тем не менее довольно далеко от истины. В действительности Коллинз прав в том, что тщательно разработанная корпоративная культура иногда в ретроспективе кажется культом, хотя изначально никто к этому не стремился. Вам нет смысла размышлять над тем, как сделать корпоративную культуру причудливой в глазах окружающих, но стоит задуматься, как стать достаточно провокационной компанией, для того чтобы изменить повседневную жизнь людей.

В идеале корпоративная культура должна быть легкой для внедрения, но при этом иметь далеко идущие последствия в смысле влияния на поведение людей. Ключ к успеху – умение провоцировать дискуссии. Если в вашей культуре заложено нечто настолько возбуждающее, что всегда вызывает споры, это способно изменить поведение сотрудников. Как мы узнали из фильма «Крестный отец», если просить магната из Голливуда дать кому-то работу, он, скорее всего, даже не ответит. Но если подложить ему при этом в постель лошадиную голову, то работа не заставит себя ждать. Шок – отличный способ заставить изменить поведение.

Приведем три примера.

Столы из дверей. Когда-то давно основатель и СЕО Amazon.com Джефф Безос сформировал видение компании, которая будет зарабатывать деньги на доставке ценности к потребителю вместо того, чтобы извлекать ценность из своих потребителей. Чтобы этого добиться, он решил стать одновременно лидером по цене и по качеству сервиса в долгосрочной перспективе. Этого нельзя добиться, если вы тратите много денег. Джефф мог годами анализировать издержки и призывать все силы ада на головы тех, кто допускал перерасход бюджета. Он решил сделать бережливость частью корпоративной культуры. Ему удалось этого добиться очень просто: все столы в Amazon.com сооружаются из купленных в сетевом супермаркете товаров для дома Home Depot дешевых дверей, к которым прикручиваются ножки. Эти столы не отличаются особой эргономичностью и не слишком соответствуют более чем стомиллиардной рыночной капитализации компании. Но когда шокированный новый сотрудник спрашивает, почему он должен работать за самодельным столом, собранным из дешевых запчастей, следует неумолимо логичный ответ: «Мы ищем любую возможность сэкономить деньги, чтобы предоставлять нашим потребителям лучшие продукты по самой низкой цене». Если вам не нравится работать на бывшей двери, то вы не задержитесь в Amazon.com надолго.

Десять долларов в минуту. Основав венчурный фонд Andreessen Horowitz, мы с Марком хотели воспитать в сотрудниках уважительное отношение к предпринимателям. Мы хорошо помнили, насколько психологически тяжело создавать собственную компанию. Венчурный фонд должен уважать тот факт, что для яичницы с беконом, которую готовит стартап, он доставляет бекон, а мы – лишь яйцо. Мы принимаем участие, а стартап делает основную работу. Мы считали, что один из способов воспитания уважения к предпринимателям – обязательная пунктуальность в общении с ними. Многие венчурные инвесторы в свое время заставляли нас ждать в приемной по полчаса, пока они занимались более важными, по их мнению, вещами. Мы же требовали, чтобы встречи начинались точно в назначенное время, а сотрудники являлись на них подготовленными и сфокусированными на предстоящих переговорах. К сожалению, любой работавший в какой-либо организации знает, что это легче сказать, чем сделать. Чтобы побудить сотрудников выполнять эти требования, мы установили жестко соблюдавшееся правило десяти долларов за минуту – за каждую минуту опоздания на встречу с предпринимателем сотрудник получал штраф десять долларов. Например, это выглядело так: у вас очень важный телефонный звонок, и вы вынуждены задержаться на десять минут? Нет проблем, только прихватите с собой на встречу сотню долларов штрафа. Новые сотрудники обычно были шокированы этим правилом, что давало нам прекрасную возможность подробно объяснить, почему мы считаем необходимым относиться к предпринимателям уважительно. Если вы считаете, что предприниматели – менее важные люди, чем венчурные инвесторы, то не сможете работать в Andreessen Horowitz.

«Двигайся быстро и разрушай». Марк Цукерберг верит в инновации, а также в то, что без большого риска не бывает великих инноваций. Поэтому в первые месяцы работы Facebook он любил повторять шокирующее высказывание «Двигайся быстро и разрушай». Неужели СЕО действительно требовал от нас крушить все вокруг? Такое шокирующее высказывание каждого заставит остановиться и задуматься. А если человек задумается, то поймет, что быстрое движение вперед и инновации неразрывно связаны с разрушением привычных границ. Вы спрашиваете себя: «Должен ли я пытаться прорваться сквозь преграды? Результат обещает быть потрясающим, но в краткосрочной перспективе могут возникнуть некоторые проблемы». В вопросе уже содержится ответ: если вы предпочитаете все делать по правилам, даже если потребуется отказаться от инноваций, то вряд ли вы подойдете Facebook.

Прежде чем подобрать подходящую для вашей компании форму шоковой терапии, удостоверьтесь, что особенности вашего бизнеса соответствуют его ценностям. Например, Джек Дорси никогда бы не стал делать столы из дверей в Square, потому что приоритет его компании – изящный дизайн, а не бережливость. Если вы зайдете в центральный офис Square, то сразу почувствуете, как серьезно они подходят к разработке дизайна.