34. Как оказывать влияние на коллег

34. Как оказывать влияние на коллег

ВОЗМОЖНО, САМОЕ СЛОЖНОЕ В УПРАВЛЕНИИ – убеждать других людей в том, что им нужно следовать вашим указаниям, когда они не находятся в вашем административном подчинении.

Лидерам корпораций приходится заниматься именно этим. Предположим, перед вами стоит трудная задача воплощения новой инициативы. Что вы будете делать?

Исследуйте ситуацию. Выясните, что ваши коллеги думают об этой инициативе. Вполне возможно, что они не поддерживают ее по причинам, совокупность которых мы обозначим как «НЕ». То есть «Не нравится. Не хотим изменений. Не хотим дополнительной работы».

Запаситесь аргументами. Покажите, что в перспективе эта инициатива улучшит ситуацию. Признайте, что поначалу будет трудно, но впоследствии это принесет ощутимую пользу. Проиллюстрируйте мысль конкретными примерами.

Слушайте, слушайте, слушайте. Внимательно отнеситесь к тому, что говорят коллеги. Заставьте их смириться с переменами, но прислушивайтесь к их словам, чтобы иметь возможность учесть их специфические требования при воплощении инициативы.

Твердо настаивайте. Если это важная инициатива и высшее руководство рассчитывает, что именно вы сможете провести ее в жизнь, исходите из этого и действуйте соответствующим образом.

Сопровождение. Это очень важно. Сразу дайте понять, что вы сможете помогать проведению инициативы в жизнь. Вы и ваши сотрудники будете готовы оказывать любую помощь проектной команде.

Продвигать что-то новое в организации всегда нелегко, но это возможно, если вы готовы слушать, учиться и действовать в соответствии с тем, что узнали.

Подумайте:

Каковы будут ваши действия для того, чтобы на рабочих местах преобладало чувство уверенности? Позитивный настрой зависит от вашей позиции и ваших действий.

Что именно вы делаете для того, чтобы люди знали о вашей готовности откликаться на просьбы о помощи?

Каким образом можно изменить негативный настрой и мысли в коллективе на противоположные?

Как вы покажете людям, что цените их вклад?

ПОЗИТИВ = ЛЮДИ + ВОЗМОЖНОСТИ

Данный текст является ознакомительным фрагментом.