Как правильная система показателей влияет на работу персонала

Как правильная система показателей влияет на работу персонала

 Хорошая система показателей не только направляет усилия по перестройке процессов в нужное русло, но еще и влияет на поведение сотрудников. Именно такой вывод сделало руководство компании D.W. Morgan, которая занимается транспортировкой грузов для предприятий высокотехнологичных отраслей и имеет годовой оборот в $50–100 млн. В задачи компании входит обеспечить доставку груза (материалов или готовой продукции) в срок, благодаря чему клиенты получают надежное снабжение производства и могут качественно и вовремя выполнять заказы. В своей работе компания пользуется как собственными ресурсами, так и услугами сторонних организаций.

Дела у компании D.W. Morgan шли, казалось бы, отлично: объемы продаж росли, а доля рынка увеличивалась. О ней прекрасно отзывались клиенты, среди которых был такой гигант, как Cisco. Кстати, руководство Cisco назвало компанию D.W. Morgan лучшей снабженческой фирмой года. И тем не менее президент Грант Опперман чувствовал, что надвигается беда. Он заметил, что, несмотря на рост продаж, доля прибыли в объеме выручки снижалась. Компания много лет добивалась успеха благодаря стремлению сотрудников любым путем исполнить пожелания клиентов. Однако теперь, когда она стала стремительно расти, требовались дополнительные меры, чтобы выдержать этот темп. Грант Опперман тратил все больше времени на улаживание споров, возникавших между менеджерами разных отделов. Проблема была в том, что для оценки эффективности каждый менеджер использовал свои показатели. Например, сотрудники производственного отдела старались достичь высоких значений по показателю своевременной отгрузки продукции, а работники отдела продаж стремились к увеличению выручки. В итоге сотрудники отдела продаж охотно принимали заказ, который производственный отдел не мог вовремя выполнить. И что еще хуже, ни те ни другие даже не задумывались о том, приносит ли их деятельность доход компании.

Итак, Грант решил связать работу всех отделов компании, внедрив сквозные процессы и введя соответствующие показатели эффективности. Для начала он занялся процессом «заказ – оплата», который мы уже рассматривали на примере компании Michelin, только там он назывался «запрос – оплата». В качестве ключевого показателя эффективности процесса был принят показатель «безупречная доставка». Грант составил точное определение того, что он понимает под «безупречной доставкой»:

• запись о заказе появляется в базе данных компании в течение 30 минут после его получения;

• груз забирают точно тогда, когда обещали;

• клиенту сообщают о том, на какой стадии находится обработка заказа, четыре раза в определенные моменты времени;

• по доставке не поступает ни одной жалобы;

• компания может предоставить подтверждение доставки в течение часа;

• счет выписывается в течение 24 часов после того, как товар был доставлен;

• компания получает достаточную прибыль от выполнения данного заказа.

Может показаться, что эти требования к качественному выполнению доставки являются простыми и вполне очевидными. Но на самом деле Гранту и его команде понадобилось несколько месяцев, чтобы найти нужные показатели. Эти пункты были выбраны не случайно. Сразу видно, что все они способствуют повышению качества обслуживания клиентов и росту доходности компании. Некоторые влияют сразу на несколько показателей. Например, ускорение выписки счетов не только способствует улучшению финансовых показателей, но и радует клиентов, ведь никто не любит получать счета после окончания отчетного периода.

Грант и члены его команды решили, что если компания считает себя успешной, то показатель «безупречной доставки» должен составлять как минимум 40 %. Но реальная цифра, к всеобщему изумлению, составила лишь 6 %.

Впоследствии Грант признался, что от стыда готов был наложить на себя руки.

Вообще?то не все показатели?факторы свидетельствовали о низкой эффективности, однако некоторые из них были действительно из рук вон плохи. Грант настоял на том, чтобы эти восемь пунктов использовались не как отдельные показатели, а как один интегрированный показатель для измерения эффективности, за который каждый отдел и каждый работник нес ответственность. Ведь было очевидно, что если все и дальше будут улучшать лишь свои собственные показатели эффективности, то конфликтов и непонимания просто не избежать.

Грант решительно заявил: каждый сотрудник компании должен уделять внимание показателю безупречной доставки. Для начала требовалось рассказать людям о нововведении и предоставить все необходимые сведения. Каждый сотрудник компании стал раз в неделю получать сообщение на электронную почту или бумажную распечатку с детальным отчетом о значении этого показателя и его компонентов. Показатель начали еженедельно обсуждать и на встречах руководителей подразделений. Это новшество стало отличным стартом для улучшений, проводимых в компании D.W. Morgan. Грант понимал, что для того, чтобы сотрудники приняли участие в процессе преобразований, необходимо полностью открыть им свои планы и увлечь людей за собой.

Но требовался и дополнительный стимул для того, чтобы работники захотели улучшить показатель «безупречная доставка». Поэтому Грант установил квартальный премиальный фонд, размер которого напрямую зависел от значения показателя. Этот фонд делился поровну между всеми работниками предприятия независимо от их оклада. Так сотрудники, способные повлиять на значение показателя, получили возможность зарабатывать тысячи долларов премиальных, и это стало для них отличным стимулом.

Лучше уж премировать работников за достижение показателей эффективности, таких как безупречная доставка, чем поощрять за итоговые финансовые показатели работы компании. Объясняется это просто: каждый сотрудник компании может увидеть, как его действия влияют на один или несколько компонентов показателя. Но когда вы понятия не имеете, от чего зависит размер ваших премиальных, это приводит лишь к горьким усмешкам и разочарованию.

Прошло совсем немного времени после введения нового показателя, и работники предприятия начали вести себя по?другому. Вот пример. Бухгалтерия не может выписать клиенту счет, пока не получит достаточно данных о грузе (размер, вес, откуда и куда везти и т. д.). Раньше для работников, занимающихся отправкой груза, первостепенной задачей было доставить товар, а передавать данные о нем в офис они не торопились. Но ведь система измерений – это в некотором роде система передачи информации: с ее помощью люди узнают, что именно важно для организации. Как только работники поняли, что от своевременной передачи данных о грузе зависит скорость выписки счетов, которая является компонентом показателя безупречной доставки, они тут же изменили свое поведение. Точно так же сотрудники отдела продаж перестали давать клиентам невыполнимые обещания и начали советоваться с работниками других отделов. Кроме того, теперь они не оставляют клиента без внимания и после заключения сделки, тогда как раньше тут же убегали искать нового покупателя.

Внедряя новый показатель, вы обязательно столкнетесь с людьми, которые скажут, что в этом нет смысла, ведь значение показателя невозможно подсчитать, а если он и поддается измерению, то улучшить его все равно не удастся. Некоторые коллеги Гранта кричали, что он идет против законов природы (или по крайней мере менеджмента), возлагая на людей ответственность за то, что они не могут полностью контролировать. Грант отвечал, что клиентам и акционерам не интересны показатели эффективности отделов, им нужны конечные результаты, поэтому именно итоговый показатель станет мерилом эффективности каждого сотрудника. Других возмущало то, что показатель «безупречная доставка» сложно подсчитать, поскольку для этого слишком мало данных. Грант советовал им каждый день делать все возможное для измерения показателя, и тогда в долгосрочном периоде будет видно, как он меняется. Грант не собирался отступать ни на шаг. Некоторые сотрудники говорили, что на этот показатель сильно влияют сторонние организации (транспортные компании) и тут уже ничего не поделать. Тогда Грант поручил сотрудникам сообщить о показателе менеджерам транспортных компаний и попросить их соответствующим образом улучшить свою работу, а если они не согласятся, то рассмотреть услуги других перевозчиков. Вам следует поучиться у Гранта упорству! Многие люди боятся введения новых показателей эффективности, но не давайте им остановить вас!

Грант поручил команде по проектированию внести системные изменения в процесс, чтобы значительно повысить эффективность предприятия и закрепить этот новый уровень. Одним из главных новшеств, придуманных командой, было введение новой должности – так называемого «защитника клиентов». Именно к этому сотруднику обращается клиент со всеми вопросами. Защитник клиентов общается с работниками, участвующими в процессе, и следит за тем, чтобы доставка выполнялась безупречно.

Но главное то, что новый процесс работает! Через год с небольшим показатель безупречной доставки поднялся с 6 до 85 %, а вместе с ним улучшились и все остальные показатели эффективности предприятия. Доходы выросли более чем на 40 %, чистая прибыль увеличилась на 10 %, повысился уровень удовлетворенности клиентов, да и сами сотрудники компании теперь испытывают больше удовольствия от работы. Неудивительно, что теперь Грант хочет применить проектирование и к другим процессам на предприятии.