Синергия и стратегия

Синергия и стратегия

Синергия – это объединение двух или большего числа предприятий таким образом, что вместе их результаты оказываются выше, чем сумма составляющих элементов. Синергия становится важнейшим аспектом в портфельных приобретениях и продажах. Здесь часто совершаются ошибки: не определяются и не просчитываются синергетические эффекты объединения. Могут отыскаться возможности общего производства, сбыта, рынков, но эти связи и взаимоотношения следует пристально изучить, а затем уж учитывать в цене покупки или слияния. При слиянии приобретаемую компанию следует оценить таким образом, чтобы получить весь пакет ее акций за адекватную долю акций головной компании.

Четыре разновидности связей между предприятиями:

• Рыночные связи:

• клиентские базы – одни и те же покупатели;

• каналы сбыта – один и тот же путь к потребителю;

• распространение товарной марки – перенос названия и репутации марки на другие продукты.

Технологические связи:

• технология производства – процессы, используемые на предприятиях;

• технологии создания новых продуктов – исследования;

• информационные технологии – сбор данных, базы данных.

Cвязи по продуктам:

• возможности расширения ассортиментных линий;

• избыточные производственные мощности – можно использовать для выпуска других продуктов;

• закупка материалов – усиление позиции в отношениях с поставщиками;

• функции штата – одни и те же бухгалтеры и персонал могут оказывать услуги по всем категориям продукции.

Нематериальные связи:

• совместное использование управленческих ноу-хау;

• опыт работы с покупателями того же самого типа;

• сходная конфигурация цепочки формирования стоимости;

• сходные базовые варианты используемой стратегии.

В ноябре 1994 г. компания Quaker Oats подыскала идеальное дополнение к своей марке Gatorade, под которой продавались спортивные напитки: компании приглянулись фруктовые соки и холодный чай Snapple. Приобретение обошлось в $1,7 млрд. Уже бренд Gatorade обеспечивал Quaker лидерство на рынке негазированных безалкогольных напитков, теперь же компания могла выйти на третье место после Coca-Cola и Pepsi. Аналитики компании полагали, что мощная система сбыта, совместное производство и эффект масштаба гарантируют взлет этих напитков нью-эйдж к новым высотам продаж и прибыльности. Связи между компаниями должны были этому способствовать. Однако Coca-Cola и Pepsi начали агрессивное вторжение на рынок с более дешевым чаем Lipton и Nestea, а в категории дорогих напитков Snapple потеснила марка Fruitopia от Coca-Cola. К 1997 г. напитки нью-эйдж вышли из моды, и продажи Snapple катастрофически рухнули. Потеряв $1,4 млрд, Quaker Oats поспешила перепродать недавнее приобретение за $300 млн группе Triarc Companies, выпускающей RC Cola и фруктовые соки Mistic. Несмотря на явные связи между существующей и приобретаемой компанией, зависимость самого продукта от моды перевесила ожидаемую синергию. Triarc предпочла вернуться к стратегии, на которой Snapple в свое время поднялся. Ей это удалось: в 2000 г. она продала Snapple изготовителю лимонадов Cadbury Schweppes уже за $1,5 млрд.

Даже когда синергия действует, переход двух организаций к совместной работе обычно требует дополнительных расходов. Принятие решений затрудняется, поскольку затягиваются процедуры согласования и утверждения. Укрупнение может привести к снижению организационной гибкости. На быстро меняющихся рынках отсутствие гибкости равнозначно стратегическому провалу.