3.4. Мониторинг бизнес-процессов структурных подразделений научно-производственного предприятия как элемент перехода к высокотехнологичному производству

3.4. Мониторинг бизнес-процессов структурных подразделений научно-производственного предприятия как элемент перехода к высокотехнологичному производству

В структуре предприятия, производящего научно-техническую продукцию, можно выделить основные (производственные), вспомогательные и обслуживающие структурные подразделения. Все эти подразделения реализуют соответствующие бизнес-процессы, приводящие к созданию, освоению и промышленному выпуску продуктовых инноваций. Одним из методов повышения эффективности и, соответственно, рыночной стоимости высокотехнологичного бизнеса является мониторинг бизнес-процессов структурных подразделений НПП. Результаты мониторинга служат основой для дальнейшей оптимизации существующих бизнес-процессов.

При проведении мониторинга бизнес-процессов и их дальнейшей оптимизации вспомогательные и обслуживающие подразделения будем рассматривать как функциональные. Основные подразделения НПП занимаются созданием технологических инноваций и непосредственным производством по разработанным технологиям новых видов продукции (продуктовых инноваций). Функциональные подразделения содействуют качественной организации производства новой продукции, а в рамках послепродажного обслуживания этой продукции – качественному оказанию инжиниринговых услуг.

Оценка эффективности инновационного бизнеса выполняется с использованием совокупности динамических (дисконтированных) показателей, для которых разработаны соответствующие критерии. Эти же показатели являются базовыми для определения рыночной стоимости инновационного бизнеса, т. е. стоимости действующего научно-производственного предприятия, деятельность которого связана с созданием, освоением и использованием различных объектов интеллектуальной собственности. Определяя эту стоимость, целесообразно оценить вклад в результаты деятельности НПП каждого структурного подразделения.

Идея мониторинга результатов производственно-хозяйственной деятельности не является чем-то принципиально новым для отечественных предприятий. Многие российские предприятия разработали и применяют различные системы бюджетирования. В этих системах состояние бизнес-процессов структурных подразделений предприятия, как правило, проверяется по двум финансовым бюджетам – бюджету доходов и расходов и бюджету движения денежных средств.

Использование бюджета доходов и расходов позволяет в рамках деятельности предприятия проанализировать выручку, расходы и прибыль. Мониторинг поступления и выбытия денежных средств, а также определения чистого потока наличности (чистого денежного потока) подразумевает оценку результатов выполнения бюджета движения денежных средств. На одних предприятиях эти операции осуществляются вручную, на других – достаточно хорошо автоматизированы.

Таким образом, на отечественных предприятиях при проверке состояния бизнес-процессов структурных подразделений анализируются основные финансово-экономические показатели их деятельности. Наиболее полно эти показатели разработаны для основных (производственных) подразделений предприятия. Причем для мониторинга, как правило, выбираются так называемые ключевые бизнес-процессы, т. е. доминирующие в деятельности подразделения.

При мониторинге бюджета доходов и расходов, а также бюджета движения денежных средств рассчитываются величины отклонений чистой выручки, расходов и прибыли и выявляются причины отклонений. Считается, что эти отклонения возникают вследствие изменения конъюнктуры рынка либо сбоев в деятельности конкретных структурных подразделений предприятия. По результатам анализа отклонений и причин, их вызвавших, разрабатываются мероприятия по устранению внутренних негативных факторов, обусловивших возникновение отклонений.

Однако используемые для мониторинга ключевых бизнес-процессов основных подразделений параметры имеют существенный недостаток. Это невозможность своевременно провести коррекцию бизнес-процесса, поскольку фактические данные бюджетов (бюджета доходов и расходов, а также бюджета движения денежных средств) отражают итоговые финансово-экономические результаты уже свершившегося события.

Поэтому при переходе НПП на высокотехнологичное производство необходимо включить в мониторинг дополнительные показатели. При этом необходимо исходить из того, что в условиях глобализации экономики предприятие должно обеспечить прозрачность менеджмента и что актуальной задачей для НПП становится активизация инновационных факторов развития и, как следствие, переход к высокотехнологичному производству. Следовательно, показатели для мониторинга должны:

? служить индикаторами, предупреждающими о возможных отклонениях от намеченных целей на ранних стадиях реализации бизнес-процессов;

? обеспечить диагностику бизнес-процессов в режиме онлайн;

? усилить целевую направленность деятельности персонала и подразделений предприятия;

? способствовать принятию руководством предприятия объективных управленческих решений, основанных на количественных оценках бизнес-процессов.

Формируя совокупность оценочных показателей, анализу следует подвергнуть не только бизнес-процессы, непосредственно связанные с производством инновационной продукции, но и процессы оказания инжиниринговых услуг в рамках послепродажного сервисного обслуживания этой продукции. Это важно, поскольку в современных условиях именно включение сервисных операций в структуру жизненного цикла производимой продукции позволяет существенно усовершенствовать механизм продвижения этой продукции потребителю, обеспечив высокий уровень ее конкурентоспособности, а следовательно, и эффективности деятельности НПП.

Все это в конечном итоге дает возможность выявить ключевые рычаги управления бизнесом, повысить ответственность персонала за конечные результаты деятельности и улучшить механизм управления внутренними факторами развития предприятия в условиях, когда высокотехнологичный бизнес становится доминантой в деятельности научно-производственного предприятия.

Следовательно, мониторинг бизнес-процессов основных подразделений НПП с использованием только обобщающих финансово-экономических показателей в современных условиях явно недостаточен. Он не позволяет в полной мере достичь роста капитализации предприятия и повышения конкурентоспособности высокотехнологичного бизнеса. Для эффективного мониторинга бизнес-процессов основных подразделений НПП необходима система показателей, в состав которой входили бы не только стоимостные, но и временные, объемные и другие показатели.

Одним из основополагающих требований современных научных концепций управления компаниями различных сфер бизнеса является процессный подход к управлению. Этот подход охватывает разработку и внедрение бизнес-процессов, а также их мониторинг и измерение. Главное преимущество процессного подхода – возможность непрерывно управлять бизнесом. Именно процессный подход в рамках единой системы управления эффективностью деятельности предприятия позволяет установить взаимосвязь как между отдельными бизнес-процессами, так и между их комбинацией. Это дает возможность оценивать бизнес-процессы не изолированно, а с учетом их взаимодействия в рамках деятельности всего предприятия.

Поэтому в основе разработки системы показателей для мониторинга бизнес-процессов основных подразделений НПП должна лежать идентификация, во-первых, видов деятельности предприятия, во-вторых, реализуемых предприятием бизнес-процессов, а в-третьих, используемых в бизнес-процессах различных видов ресурсов.

При формировании системы оценочных показателей «выход» одного бизнес-процесса необходимо рассматривать как «вход» в последующий бизнес-процесс. Однако в современных условиях деятельность НПП весьма многообразна. Это создает дополнительные сложности при формировании показателей для мониторинга бизнес-процессов структурных подразделений предприятия.

Систему показателей, позволяющих дать количественную оценку бизнес-процессов в ходе их мониторинга, целесообразно формировать как двухуровневую. Первый уровень показателей предназначен для высшего руководства предприятия, а второй – для руководителей структурных подразделений. Количество показателей на обоих уровнях должно быть небольшим, но достаточным для того, чтобы объективно оценить сложившуюся на предприятии ситуацию.

Показатели как на первом, так и на втором уровне должны быть увязаны с существующей на предприятии системой материального стимулирования, включая премиальную систему. Эти премии, учитывая совокупность факторов, в том числе разработку новых продуктов и технологий (технологических инноваций), ввод в эксплуатацию новых организационно-производственных структур, экономию бюджетов (затратной части бюджета доходов и расходов, а также расходной части бюджета движения денежных средств) и т. д., становятся важным экономическим рычагом управления научно-производственным предприятием.

Реализация любого бизнес-процесса должна способствовать достижению стратегической цели деятельности предприятия – максимизации рыночной стоимости инновационного бизнеса. В условиях рынка эта цель может быть достигнута за счет производства продукции и оказания инжиниринговых услуг, наилучшим образом удовлетворяющих требованиям потребителя. Поэтому мониторинг бизнес-процессов должен основываться на расчете и оценке в динамике показателей, так или иначе связанных с параметрами производимой продукции научно-технического назначения и инжиниринговых услуг, оказываемых в рамках послепродажного обслуживания произведенной продукции.

В системе мониторинга должно быть учтено, что для каждого бизнес-процесса задаются цель (или совокупность целей), которая должна быть достигнута по его завершении, а также планируемые затраты ресурсов и результаты. Причем бизнес-процесс должен быть как эффективным, так и результативным. Эффективность означает, что соотношение результатов и затрат должно быть не ниже запланированного, а результативность предполагает, что бизнес-процесс обеспечивает наилучшее соответствие между поставленными целями и полученными результатами.

Результаты мониторинга бизнес-процессов структурных подразделений НПП целесообразно оформлять в виде системы показателей. Эта система должна формироваться по двум направлениям: показатели основных бизнес-процессов и показатели, характеризующие вспомогательные бизнес-процессы. В свою очередь, показатели производственных (основных) бизнес-процессов включают блок основных и блок вспомогательных показателей.

Основные показатели позволяют проводить мониторинг исполнения бюджетов основных бизнес-процессов по двум направлениям: отклонение по стоимости и отклонение по срокам выполняемых в рамках бизнес-процесса работ. Для расчета величины отклонений необходима шкала отклонений, на которой все отклонения делятся на допустимые, критические и недопустимые отклонения.

Вспомогательные показатели необходимы для того, чтобы более детально исследовать результаты реализации основных бизнес-процессов. В этом случае вспомогательные показатели будут охватывать совокупность абсолютных и относительных показателей. В состав абсолютных показателей, используемых для мониторинга бизнес-процессов, включаются три группы показателей: временные, объемные (измеряемые в натуральных единицах) и стоимостные. Причем абсолютные показатели можно строить либо как простые показатели, либо как синтетические (интегральные) показатели.

Относительные показатели представляют собой совокупность различных коэффициентов. Эти коэффициенты могут рассчитываться либо как отношение фактического значения показателя к его планируемому значению, либо как отношение значения одного стоимостного показателя к значению другого стоимостного показателя (например, показатели рентабельности, коэффициенты оборачиваемости и т. д.).

Сформированная таким способом система показателей мониторинга бизнес-процессов, реализуемых структурными подразделениями предприятия, будет отвечать ряду требований, а именно:

? показатели должны быть измеримыми, т. е. иметь количественное выражение и являться информативными, т. е. понятными пользователям;

? показатели должны органично вписываться в структуру автоматизированной системы управления предприятием, что позволит рассчитать их автоматически.

Формируя на предприятии систему мониторинга бизнес-процессов, необходимо довести до сведения руководителей всех уровней информацию по использованию результатов мониторинга. Руководители должны знать, за какие показатели и в каком объеме они несут ответственность. Имея такую информацию, руководители структурных подразделений могут сформировать систему мероприятий, которые помогут изменить тот или иной показатель.

В этом случае появляется возможность эффективно воздействовать на бизнес-процессы в структурном подразделении. Сформированная система показателей будет мотивировать сотрудников предприятия на получение высоких конечных результатов. Это означает, что достижение в рамках того или иного бизнес-процесса запланированных показателей будет способствовать:

? увеличению выручки предприятия;

? снижению непроизводительных расходов предприятия;

? увеличению прибыли предприятия;

? увеличению положительного чистого денежного потока по каждому расчетному периоду деятельности предприятия;

? увеличению суммарного положительного чистого денежного потока предприятия.

В качестве показателей основных бизнес-процессов целесообразно использовать длительность цикла процесса, коэффициенты интенсивной и экстенсивной загрузки задействованного в бизнес-процессе оборудования, коэффициенты гибкости и производительности процесса, уровень его автоматизации и т. д. Эти показатели подходят как для производства продуктовых инноваций, так и для оказания инжиниринговых услуг в рамках послепродажного обслуживания новой продукции.

Одним из наиболее важных обеспечивающих процессов, влияющих на механизм формирования рыночной стоимости НПП, является финансовый менеджмент. Использование предприятием CALS-технологий и стратегии CAD-CAM означает, что обеспечивающий бизнес-процесс под названием «финансовый менеджмент» фактически присутствует во всех основных бизнес-процессах предприятия. Поэтому некоторые финансовые показатели исполнения бюджетов структурных подразделений НПП целесообразно определять в рамках этих бизнес-процессов. Ряд показателей, отражающих специфику финансового менеджмента, определяется в рамках непосредственно бизнес-процесса «финансовый менеджмент».

В качестве показателей оценки этого бизнес-процесса можно использовать абсолютные временные показатели, например отклонение фактического срока возврата НДС (Т_{НДС факт}) от расчетного значения (Т_{НДС расч}). Этот показатель рассчитывается по следующей формуле:

?Т_НДС = Т_{НДС факт} – Т_{НДС расч}.

Для оценки бизнес-процесса «финансовый менеджмент» можно использовать и абсолютные стоимостные показатели, например отклонение фактически возвращенного объема НДС (К_{НДС факт}) от расчетного значения (К_{НДС расч}):

?К_НДС = К_{НДС факт} – К_{НДС расч},

а также такие абсолютные временные показатели, как время оборачиваемости дебиторской (ДЗ?) и кредиторской (КрЗ?) задолженности. Эти показатели рассчитываются путем сопоставления суммарной величины дебиторской или кредиторской задолженности с величиной чистой выручки. Коэффициенты оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности будут представлять собой обратные показатели времени оборачиваемости.

Кроме того, для целей мониторинга целесообразно применять абсолютные стоимостные показатели, включая общую сумму дебиторской задолженности (ДЗ?), величину и динамику просроченной дебиторской задолженности (ДЗ_проср), и анализировать величины кредиторской задолженности (КрЗ?) и просроченной кредиторской задолженности (КрЗ_проср), а также анализировать динамику просроченной кредиторской задолженности.

В качестве относительных показателей можно применять коэффициент рентабельности производимой научно-технической продукции и оказываемых инжиниринговых услуг z-го вида:

R_опz = П_опz / З_ресz,

где П_опz – операционная прибыль по продукции и услугам z-го вида;

З_ресz – затраты ресурсов, задействованных НПП при производстве продукции и оказании инжиниринговых услуг z-го вида.

Можно рассчитывать отклонение фактически полученной операционной рентабельности продаж (R_опz_факт) от планируемого значения (R_опz_пл). Такое отклонение рассчитывается по каждому z-му виду производимой продукции и оказываемых инжиниринговых услуг:

?R_опz = R_опz_факт – R_опz_пл,

где R_опz – операционная рентабельность продаж по z-му виду производимой продукции и оказываемых инжиниринговых услуг. Операционная рентабельность продаж рассчитывается как отношение прибыли и чистой выручки от операционной деятельности предприятия.

В качестве относительных показателей при мониторинге бизнес-процессов также целесообразно определять коэффициенты просроченной дебиторской и кредиторской задолженности. Эти коэффициенты рассчитываются по следующим формулам:

k_ДЗ = ДЗ_проср / ДЗ?,

k_КрЗ = КрЗ_проср / КрЗ?.

Для оценки платежных возможностей НПП при мониторинге могут применяться коэффициенты ликвидности (текущей, быстрой и абсолютной).

Таким образом, мониторинг бизнес-процессов и измерение результатов их реализации будет способствовать совершенствованию деятельности научно-производственного предприятия. В конечном итоге это обеспечит устойчивые темпы развития предприятия, повышение его деловой репутации и конкурентоспособности и, соответственно, рост рыночной стоимости предприятия.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.