Оценка проекта

По определению, оценивать проект – значит пытаться определить, соответствует ли общее состояние работ по нему ценностям, которые должны быть достигнуты по завершении проекта. Оценка проекта учитывает прогресс и уровень выполнения работ и подразумевает сравнение их с изначальными планами. Эта оценка создает основу для управленческих решений по продвижению проекта. Она должна быть справедливой в глазах всех заинтересованных сторон, иначе принимаемые на ее основе решения не будут восприниматься как неоспоримые. Главный инструмент в оценке проекта – анализ процесса развития, который обычно проводится на рубежных точках в его жизненном цикле.

Оценивать: определять или выносить суждение о ценности или стоимости чего-то.

Словарь английского языка The Random House Dictionary

Цели оценивания проектов

Спортивные команды, которые тренируются, не уделяя достаточного внимания результатам тренировок и игр, могут достичь замечательных результатов в плохой игре. Именно поэтому большинство команд анализируют видеозаписи своих игр, чтобы увидеть, где нужны улучшения. Иными словами, цель анализа – извлечь из прошлого уроки, которые помогли бы команде избегать действий, приводящих к нежелательным результатам, и, наоборот, продолжать делать то, что помогает в игре. Такой анализ следует называть разбором полученных уроков, или анализом процесса.

Я намеренно избегаю слова «аудит» (ревизия), потому что никто не хочет подвергаться ревизии. Исторически аудит проводили с целью поймать людей на том, чего они не должны были делать, и наказать. Если вы попытаетесь ревизовать окружающих, то будьте уверены: они спрячут от вас то, чего, по их мнению, вам не следует знать. А это как раз и есть те вещи, которые могут помочь компании совершенствоваться и расти.

Как подчеркивал д-р У. Эдвардс Деминг, сегодня в мире существует два вида организаций: те, которые становятся лучше, и те, которые умирают. Организация, которая всего лишь выживает, все равно умирает. Она просто еще не знает об этом.

Причина? Конкуренты не сидят в сторонке, отдыхая. Возможно, сейчас они производят что-то лучшее по сравнению с тем, что делаете вы. Если вы не улучшаете самих себя, то вас обгонят и отберут вашу долю рынка.

То же самое относится к любой отдельной части организации. Вы не можете частично оптимизироваться, улучшив, скажем, только производство. Вы должны улучшать работу всех департаментов и подразделений, в том числе совершенствовать управление проектами.

Хороший проектный менеджмент почти всегда обеспечивает конкурентное преимущество, особенно в разработке новой продукции. Если вы неэффективно управляете своими проектами, то не сможете полностью контролировать затраты на эту разработку. А значит, вам придется либо продавать больше своей продукции, либо устанавливать на нее завышенную цену, чтобы покрыть расходы на разработку и все-таки осуществлять новые проекты.

С другой стороны, если ваш конкурент правильно контролирует производственные затраты, он сможет устанавливать на свою продукцию цену ниже вашей и все равно сохранять уверенность, что окупит свои инвестиции и получит прибыль. Таким образом, он получает конкурентное преимущество перед вами благодаря лучшему контролю за исполнением проектов.

Для того чтобы учиться, людям нужна обратная связь наподобие той, что получают члены спортивной команды, просматривая видеозаписи своих игр. Последней фазой проекта должен быть финальный анализ процесса его исполнения с целью улучшить управление будущими проектами. Однако это не значит, что такой анализ следует проводить в самом конце проекта. Скорее это следует делать на рубежных точках проекта, но не реже чем раз в три месяца (в зависимости от того, что наступит раньше), чтобы извлекать уроки, полезные для дальнейшей работы. Если же проект сталкивается с серьезными проблемами, то анализ его процесса должен выявить эти трудности, чтобы можно было принять решение о продолжении проекта или его прекращении.

Перечислим причины, по которым необходим периодический анализ процесса движения проекта. Вы должны быть в состоянии:

• улучшить качество исполнения проекта наряду с улучшением управления им;

• обеспечить, чтобы качество исполнения проекта не приносилось в жертву его расписанию и стоимости;

• идентифицировать появляющиеся проблемы как можно раньше, чтобы сразу принять меры по их устранению;

• определить области, в которых другие проекты (как текущие, так и будущие) должны управляться по-другому;

• поддерживать осведомленность клиентов (заказчиков) о реальном состоянии проекта. Это, помимо прочего, поможет в том, чтобы законченный проект удовлетворил потребности заказчиков;

• подтвердить обязательства организации по проекту в том, что касается выгод, получаемых членами команды проекта.

Анализ процесса проекта

В идеале анализ процесса развития проекта осуществляют независимые эксперты, которые объективны в оценке информации. Такой анализ следует проводить с целью извлечения уроков и опыта, а не обвинений и наказаний. Если люди боятся, что получат взбучку за возможные проблемы, они сделают все, чтобы максимально их скрыть.

Открытость – труднодостижимая вещь. Во многих организациях атмосфера наказаний укоренилась настолько, что люди крайне неохотно раскрывают те аспекты своей работы, которые не подпадают под категорию «успешных». Д-р Крис Арджирис в книге «Организационное научение» описал процессы, которыми организации закрепляют неэффективность своей деятельности. Все они направлены на то, чтобы помочь работникам спасти лицо или избежать серьезного расстройства, однако в конечном счете мешают организационному научению.

В ходе анализа процесса проекта должны быть заданы два вопроса. Первый: «Что до данного момента мы сделали хорошо?» И второй: «Что мы хотим улучшить (или делать лучше) в будущем?» Обратите внимание, я не предлагаю спрашивать: «Что мы сделали плохо?» Этот вопрос вызовет оборонительную реакцию, поскольку люди будут опасаться наказаний. Всегда надо допускать, что ничего не было сделано плохо; просто всегда есть возможность совершенствования.

И, наконец, результаты анализа процесса проекта должны быть в той или иной форме преданы гласности. Иначе единственными, кто сможет воспользоваться результатами этой работы, станут только члены команды, проект которой только что подвергся анализу. Если члены других команд узнают, какие уроки вынесены из анализа, они смогут использовать эту информацию для дела. В следующем разделе мы посмотрим, что должно содержаться в таком отчете.

Отчет об анализе процесса проекта

Каждая компания сама решает, сколь детальным будет анализ процесса выполнения проекта. Эта работа может быть комплексной и очень глубокой, а может затрагивать только часть работ, быть неформальной и намеченной пунктирно. Комплексный и проведенный с соблюдением всех формальностей анализ проекта завершается отчетом, который как минимум включает в себя следующее.

1. Описание текущего состояния проекта. Лучшим для этого является метод анализа освоенных объемов по проекту, который рассматривается в главе 12. Однако даже если этот метод не используется, текущее состояние проекта следует описать с максимальной точностью.

2. Ожидаемое состояние проекта. Это своеобразный прогноз состояния проекта в перспективе. Ожидаются ли серьезные отклонения в расписании, стоимости, качестве или содержании проекта? Если так, то в отчете необходимо подробно сформулировать характер и объем возможных изменений.

3. Состояние критических задач. Необходимо описать состояние критических задач, особенно тех, которые входят в критический путь. Следует уделить внимание задачам, связанным с высокими техническими рисками, равно как и тем, выполнение которых зависит от внешних поставщиков или подрядчиков, поскольку над ними руководитель проекта имеет ограниченный контроль.

4. Оценка рисков. В отчете должны быть указаны все выявленные риски, которые могут привести к финансовым потерям, срыву проекта или нарушению других обязательств организации.

5. Информация, имеющая отношение к другим проектам. Следует указать, какие уроки, извлеченные в ходе анализа, могут или должны учитываться в других проектах, текущих или ближайших.

6. Ограничения, имеющиеся в итогах анализа. Необходимо упомянуть любые факторы, способные ограничивать обоснованность итогов анализа. Не являются ли некоторые представления, использованные в анализе, сомнительными? Не имелось ли недостатка в данных для анализа и не искажены ли какие-то данные? Были ли такие лица, которые не проявили готовности предоставить информацию для анализа?

В целом чем проще и прямее в отчете проанализирован процесс проекта, тем лучше. Информацию следует подавать так, чтобы запланированные и фактические результаты можно было легко сравнить. Существенные расхождения между ними следует выделить и объяснить.

Резюме

• То значение слова «контроль», которое важно для руководителей проектов, имеет отношение к использованию информации и сравнению фактического состояния проекта с планом, на основании чего в случае отклонений реальных параметров проекта от плановых можно предпринимать корректирующие действия.

• Для того чтобы проект действительно находился под контролем, необходимо, чтобы все члены его команды контролировали собственную работу.

• Усилия по контролю проекта должны быть соразмерными. Вы же не станете тратить 100 долларов, чтобы купить батарейку за три доллара?

• Если вы не предпринимаете никаких действий для исправления отклонений, то в руках у вас система мониторинга, а не контроля.

• Исполнение работ по проекту должно учитываться его участниками ежедневно. Если люди прождут неделю, они будут вынуждены полагаться на память и записывать приблизительные оценки сделанного. Такие данные не годятся для последующих реальных оценок.

• Оценка развития проекта нужна, чтобы определить, продолжать данный проект или закрыть. Анализ процесса проекта должен также помочь команде учиться на извлекаемых уроках, чтобы улучшить свою работу.