Побочные результаты изменений проектов

Вспомните о радикальных изменениях, которые когда-либо затрагивали ваши проекты в прошлом. Порой изменения, независимо от породивших их причин, дают основу для создания нового проекта, параллельного оригинальному. Иногда бывает целесообразно изначальный проект заменить новым в силу новых требований к профессиональной подготовке работников, нового места размещения, финансовых соображений, смены приоритетов и массы других причин. А иногда изменения настолько существенны, что оправдывают полное закрытие первоначального проекта. Когда вы сталкиваетесь с такой ситуацией, это всегда нелегко и не приносит радости; порой имеет место аккумулированное действие ряда изменений, которые влияют на проект. В любом случае руководитель проекта должен в полной мере осознавать возможное влияние изменений на проект и иметь собственные суждения, как сохранить в этих условиях движение вперед. Часто такая работа превращается в работу продавца, когда вам нужно убеждать своих клиентов с помощью данных из проектного плана.

Часто в проектах возникают «ответвления», которые приобретают настолько серьезный характер и размеры, что и руководитель проекта, и его команда принимают решение создать полностью независимые проекты. Такое происходит вследствие «взрыва содержания», то есть резкого увеличения объема проекта, или по каким-то другим причинам, о которых я уже упоминал. Если новый проект продвигается параллельно с существующим, то они могут и управляться параллельно, требуя, однако, взаимодействия. Если бразды правления переходят к новому менеджеру, вас могут попросить помочь ему в организации нового жизненного цикла проекта. И здесь в ваших интересах проделать самую тщательную работу. Ведь какие-то человеческие и другие ресурсы вашего исходного проекта могут быть оттянуты к нему.

Когда новый проект становится проектом-спутником, или субпроектом, его влияние на изначальный проект, как правило, не слишком критично. Обычно в таких случаях команда нового проекта подчиняется изначальному руководителю. Если же новый проект заменяет старый, то руководитель может быть перемещен на новые проекты. Если вас оставляют во главе нового проекта, управляйте им так, как управляли с самого начала. Начните с плана. Потом продвигайтесь по соответствующим этапам и процессам жизненного цикла проекта. Здесь важно сохранить ту работу и информацию из исходного проекта, которые могут оказаться полезными для нового. Необходимо провести тщательный анализ, чтобы отделить зерна от плевел. В некоторых случаях профессиональные соображения потребуют заменить кого-то из команды; в зависимости от обстоятельств может возникнуть необходимость подобрать новую команду для нового проекта.

Как руководитель проекта вы можете решить, что его нужно закрывать. Что же, в добрый час. Исходя из личного опыта, могу сказать, что это трудно, но не невозможно. Если проект потерял свою ценность, принимайте решение. Руководствуйтесь реальной информацией, а не эмоциями. Причины такого решения могут быть самыми разными, но если вы правильно сделали свою работу, то сумеете с фактами в руках убедить людей в своей правоте.