Расчет расписания проекта

Обычно расчет расписания проекта делает компьютер. Однако я уверен, что, пока вы не поймете, как осуществляются эти расчеты, вы не поймете и значение резервов времени, назначения более ранних и более поздних дат и т. д. Более того, вы рискуете стать жертвой механизма «мусор на входе – мусор на выходе». Поэтому я вкратце расскажу, как расчет расписания делается компьютером. (В большинстве программ компьютер сам переводит время в календарные даты, что не так легко сделать вручную.)

Первое: подумайте о том, что нам нужно знать о проекте. Если он начинается в некое время = 0, мы хотим знать, когда он может быть завершен. В живых и актуальных проектах нам всегда называют дату, к которой он должен быть закончен. То есть дату окончания проекта нам диктуют. Кроме того, начало проекта всегда имеет обременения: не готовы ресурсы, не написаны спецификации или к этому моменту еще не завершился другой проект. Так что составление расписания проекта обычно представляет собой попытку вместить работу между двумя точками во времени. Несмотря на это, мы все же хотим знать, сколько нужно времени до исполнения проекта. Если это время не вписывается в требуемые временные рамки, придется что-то делать с сокращением критического пути.

В самом простом варианте расчет сетевой диаграммы расписания проекта делается исходя из предположения, что продолжительность всех работ по проекту точно соответствует заданию. Однако их продолжительность зависит от уровня обеспеченности работ ресурсами, а если к моменту начала ресурсов в действительности будет не хватать, нереальны и даты решения задач, указанные в расписании.

Именно по этой причине расчет сетевой диаграммы расписания проекта должен осуществляться с учетом возможной ограниченности ресурсов. Другими словами, распределение ресурсов необходимо для того, чтобы понять, какое именно расписание проекта выполнимо! Неудачное определение ресурсов по проекту почти всегда приводит к невыполнимости расписания.

Таким образом, первым делом в расчете сетевой диаграммы расписания нужно определить критический путь и возможный объем некритических работ при идеальных условиях. Разумеется, идеальны условия, при которых проект обеспечен неограниченными ресурсами, поэтому первые расчеты сети расписания совершаются без учета возможных требований с точки зрения ресурсов. Этот метод описан в данной главе, а вопросы распределения ресурсов рассматриваются в руководствах по программному обеспечению подготовки расписаний.

Правила сети расписания проекта

Для расчета времени начала и окончания сети расписания проекта применяются только два правила: правило 1 и правило 2. Другие правила компьютерные программы могут применять сами. Обычно, это функция конкретной программы, поэтому не имеет отношения ко всем сетям.

ПРАВИЛО 1. Прежде чем начнется выполнение конкретной задачи или работы, все предшествующие работы должны быть завершены.

ПРАВИЛО 2. Стрелки обозначают логический порядок работ.

Базовые расчеты расписания

Расчеты расписания проиллюстрированы в диаграмме сети (рис. 9.1). Сначала внимательно посмотрим на квадратики в диаграмме. В каждом из них содержатся сокращения РС, ПС, РФ, ПФ и ПР.

РС – ранний старт;

ПС – поздний старт;

РФ – ранний финиш;

ПФ – поздний финиш;

ПР – продолжительность (выполнения работы или решения задачи).

Рис. 9.1. Сеть расписания, которая иллюстрирует принципы его расчета

Вычисления с направленностью вперед

Посмотрите на какую-нибудь отдельную работу, внесенную в сеть расписания, например уборку мусора на участке. Ее продолжительность 15 минут. Если предположить, что она начнется с временной точки 0, то может быть закончена через 15 минут. Значит, мы можем внести число 15 в ячейку, помеченную как РС.

Заправка бензином газонокосилки и культиватора для устранения сорняков занимает всего пять минут. Логика диаграммы говорит нам, что обе эти задачи должны быть выполнены до того, как мы начнем выпалывать сорняки, косить траву и убирать ее с дорожек. Уборка мусора занимает 15 минут, а заправка косилки и культиватора – только пять. Когда могут быть начаты следующие работы? Только тогда, когда закончится уборка мусора, потому что это самая продолжительная задача из первых работ.

Ранний финиш уборки мусора становится ранним стартом других работ. Всегда действует порядок: ранний финиш начальных работ становится ранним стартом работ последующих. То есть самый длинный отрезок первых работ определяет, как рано могут начаться следующие работы.

Следуя этому правилу, мы можем внести время раннего старта для каждой задачи (рис. 9.2). В результате узнаем, что для завершения всего проекта нам нужно 165 минут, если работы будут выполняться в соответствии с диаграммой сети расписания. Мы только что осуществили вычисления с направленностью вперед, чтобы определить по всем задачам их самые ранние стартовые точки. Компьютерные программы делают то же самое и в дополнение к этому переводят время в календарные дни.

Рис. 9.2. Сетевая диаграмма расписания с указанием ранних финишей

ПРАВИЛО. Когда две или более работ или задач предшествуют другой задаче, самое раннее время ее начала определяется наибольшей продолжительностью предшествующей работы.

ПРИМЕЧАНИЕ. Время, определенное для завершения проекта или наступления его последнего события, является временем самого раннего его финиша в рамках существующих норм рабочего времени. Если принять во внимание выходные, праздники и другие перерывы в расписании, дата окончания проекта может оказаться значительно более поздней, чем финиш проекта, предусмотренный только рабочим временем.

Вычисления с обратной направленностью

Расчет расписания по принципу обратной направленности определяет время самого позднего старта и самого позднего финиша для каждого отдельного компонента работы или задачи. Для этого необходимо решить, какова самая поздняя дата завершения проекта. По определению, мы не хотим, чтобы проект длился дольше времени его самого раннего возможного окончания. Растягивать его за этот предел неэффективно.

Нам также не нужно (по крайней мере, сейчас), чтобы проект завершился ранее самого раннего возможного срока его окончания, который высчитан в предыдущих шагах. Если мы хотим завершить проект раньше, придется заново составлять сетевую диаграмму расписания или сокращать сроки некоторых работ (например, направив на них большие ресурсы или повысив производительность труда). Сейчас примем, что все время работ по нашему проекту уборки участка составит 165 минут, и определим это как самый поздний срок окончания проекта.

Если до окончания операции по вывозу мусора должно пройти 165 минут, а сама операция занимает 45 минут, то каков самый поздний срок ее начала? Понятно, что если мы вычтем 45 из 165, то получим 120 минут, что и определяет самое позднее время начала этой операции. Действуя таким же образом, получаем самое позднее время начала упаковки травы в мешки 90 минут, а самое позднее время связывания подрезанных веток – 105 минут. Одно из этих чисел должно быть временем позднего финиша для каждой из предшествующих операций. Какое именно?

Предположим, мы остановимся на 105 минутах. Тогда расписание проекта подскажет нам, что упаковка травы в мешки может начаться самое позднее через 105 минут после начала проекта, поскольку последующие задачи могут решаться только по выполнении предыдущих. Если мы прибавим время, необходимое на упаковку, – 30 минут – к 105 минутам раннего старта, то закончим эту операцию через 135 минут после начала проекта, что больше тех 120 минут, которые были определены ранее. Таким образом, мы превысим срок исполнения проекта, который должен составлять 165 минут.

Следовательно, когда мы производим вычисления расписания по принципу обратной направленности, то самый поздний финиш для предыдущей задачи будет всегда наименьшим среди показателей позднего старта для последующих задач. (Проще говоря, всегда используйте наименьшие числа!)

Теперь посмотрите на сетевую диаграмму расписания, представленную на рис. 9.3. Обратите внимание, что некоторые операции выделены жирным шрифтом. Каждая такая операция имеет одинаковое время раннего старта / позднего старта и раннего финиша / позднего финиша. На этом пути нет резерва времени. По определению, трудовая операция или задача, для которой не предусмотрены временные резервы, называется критической. А вся цепочка таких операций, не имеющих временных резервов, именуется критическим путем (подразумевается, что в случае задержки любой операции на этом пути соответствующим образом изменится и дата окончания проекта). Все те пакеты работ, у которых различное время РС/ПС или РФ/ПФ, располагают определенным временным резервом. Например, в операции по уборке сорняков время раннего старта – 15 минут, а позднего – 60 минут. Таким образом, временной резерв составляет 45 минут.

Рис. 9.3. Сетевая диаграмма, показывающая «критический путь»

Окончательный вариант диаграммы сети расписания проекта показан на рис. 9.3. Обратите внимание, что некоторые операции имеют одинаковые показатели РФ и ПФ, так же как РС и ПС. Эти задачи располагаются на критическом пути. На рисунке 9.3 они выделены жирным шрифтом, чтобы наглядно показать их местоположение.

Работы и трудовые операции по проекту, которые находятся на критическом пути, не имеют запасов времени. Они должны быть завершены точно в соответствии с расписанием, или срок исполнения всего проекта превысит 165 минут. Зная, где именно в проекте проходит критический путь, менеджер проекта понимает, на чем конкретно должно быть сосредоточено его внимание. Другие задачи имеют временной лаг. Это не означает, что к их выполнению можно относиться легкомысленно, но они с меньшей вероятностью задержат весь проект, если при их решении возникнут трудности. Например, уборка проросшей на дорожках травы имеет РС 15 минут и ПС 75 минут. Разница между этими показателями составляет 60 минут, что является временным резервом для этой операции.

Что дает нам временной резерв? Как минимум мы знаем, что можем начать выполнение данной операции даже через 75 минут после начала проекта и все же успеем завершить его вовремя. Если вы поручили эту работу своему сыну, то в течение 60 минут он может смотреть телевизор и все равно исполнит задание в срок.

Помните, что все временные показатели – это только оценки. Это означает, что решение той или иной задачи может потребовать больше или меньше времени по сравнению с расписанием. До тех пор пока они выполняются в отрезок времени, отведенный для них расписанием, плюс временной резерв, весь проект может быть завершен в срок. Выполнение критических операций и задач, в которых не имеется временных резервов, следует организовывать таким образом, чтобы уложиться в расписание проекта. Обычно это делается за счет выравнивания ресурсов (или трудовых усилий) либо направлением большего их количества на проект, либо организацией сверхурочных работ.

Это не всегда возможно. Сверхурочные работы нередко приводят к ошибкам и переделкам, что, как правило, не позволяет продвигать проект быстрее, чем по нормальному расписанию. Более того, увеличение числа работников или коллективов, работающих над задачей, часто снижает конечные результаты. На каком-то этапе все участники начинают мешать друг другу, что замедляет, а не ускоряет движение вперед. Обратите внимание на то, что привлечение дополнительных трудовых ресурсов, в том числе и сверхурочные работы, должно использоваться только в случае серьезных проблем. Организовывать работы по проекту так, чтобы это требовало дополнительного рабочего времени, только ради выполнения расписания – не очень хорошая идея.

Еще один чрезвычайно важный момент: всех членов команды проекта следует поощрять к тому, чтобы они рассматривали временные резервы как страховку от неправильных оценок и непредвиденных проблем. Люди склонны затягивать начало выполнения задачи до последнего, а потом, когда возникают проблемы, не справляются со сроками своего пакета работ. Если для данной операции не предусмотрен временной резерв, а ее выполнение занимает больше времени, чем планировалось, это негативно скажется на сроках завершения всего проекта, поскольку, выйдя за пределы временного лага, эта операция попадает на критический путь! По существу, подлинным значением слова «критический» является то, что оно не предусматривает запаса времени. Критическая задача должна быть решена точно в отведенные сроки.

Использование сетевых диаграмм расписания в управлении проектом

Как уже отмечалось, смысл создания диаграмм расписания проекта методом критического пути состоит в управлении проектом. Если управление не возникает, то создание расписания превращается в бесполезное упражнение. Вот несколько правил, которые я использовал в своей работе по управлению проектами.

• Старайтесь придерживаться расписания. Труднее догонять, чем с самого начала равномерно продвигаться к цели.

• Всегда имейте резервное время на случай непредвиденных проблем или неправильных оценок.

• Прилагайте все усилия к тому, чтобы критические операции и задачи выполнялись в соответствии с расписанием. Если какая-то операция или задача могут быть выполнены с опережением графика, добивайтесь этого! Затем переходите к следующей задаче.

• Избегайте соблазна доводить все до совершенства. Оставьте это следующему поколению производителей товаров и услуг. (Примечание: я не сказал, что можно выполнять свою работу спустя рукава или что вы не должны стремиться в ней к наилучшим результатам. Я сказал только, что не стоит поддаваться соблазну перфекционизма. Вы этого не добьетесь никогда.)

• Оценки сроков выполнения тех или иных операций или задач основаны на предположении, что ими будут заниматься конкретные люди. Если вовлекается еще кто-либо, может возникнуть необходимость в соответствующей коррекции сроков. Это в особенности относится к ситуации, когда профессиональная подготовка новичков ниже, чем запланировано в определении человеческих ресурсов.

• Я уже говорил в главе 7, но считаю нужным повторить: ни одна операция или задача в проекте не должна быть рассчитана более чем на 4–6 недель, иначе люди погружаются в ложное ощущение безопасности, откладывая работу и говоря себе: «Я всегда могу начать». Ко времени фактического начала работы они обнаруживают, что уже отстают на несколько дней и не могут закончить ее в соответствии с расписанием. Мы говорим, что они откладывают все усилия на последний отрезок установленного срока. Если выполнение задачи или операции требует более шести недель, полезно разделить их на несколько этапов, установив между ними при необходимости искусственные перерывы. В ходе этих перерывов целесообразно проанализировать достигнутый прогресс. Это позволит держать всю работу нацеленной на конечную цель.

• Если при выполнении своей работы люди не составляют сетевых расписаний, разъясните им их важность и покажите значение временных резервов. Лучше, если вы подготовите для них линейчатую диаграмму работ: ее читать гораздо проще, чем сетевую. Объясните коллегам, что если они выходят за рамки временных резервов по операции, то следующие этапы могут стать критическими, создавая большой стресс для тех сотрудников, которым предстоит их выполнять.

• Сократить сроки можно путем добавления ресурсов, уменьшения содержания, снижения качества работ, а также изменения процесса их выполнения. За исключением снижения качества работ, все эти пути вполне приемлемы. Уменьшение содержания работ, разумеется, должно быть оговорено с клиентом или заказчиком.

• Процесс разработки расписания проекта изначально предполагает, что в вашем распоряжении будут все запланированные ресурсы. Если вы одновременно со своим проектом направляете сотрудников на другие или планируете задействовать одного и того же человека на нескольких операциях, дело может кончиться перегрузкой людей. Современное программное обеспечение обычно предупреждает о подобных коллизиях и подсказывает выход из положения.