1.6.1. Масштабирование организации: Scrum-команды из Scrum-команд

Основанный больше на философских принципах, Scrum имеет очень небольшое количество правил. Тем не менее большинство правил, которые действительно существуют, – фиксированные и относительно нерушимые. Одно из таких основных правил – команда должна состоять не более чем из 11 участников и по возможности располагаться в общем рабочем помещении. Это наиболее эффективная и продуктивная модель, так как она: а) поддерживает требование постоянного неформального общения членов команды; б) воспитывает высокий уровень корпоративного духа; в) дает возможность для взаимной приверженности целям спринта членов команды, которые действительно знают друг друга и работают вместе каждый день.

Кроме того, некоторые механизмы Scrum, такие как планирование спринта и ежедневный Scrum-митинг, могут очень быстро разрушиться, когда численность команды начинает превышать восемь – десять человек. Если команды работают не в одном месте или их численность велика, это должно быть экономически оправдано.

Масштабирование Scrum для больших приложений (как показано на рис. А3.2) оставляет этот ключевой принцип на месте.

.

Рис. А3.2. Система, создаваемая тремя Scrum-командами в течение трех спринтов

Таким образом, масштабирование для приложения с участием 300 человек включает в себя организацию около 30 Scrum-команд. Как обсуждалось ранее, комплектация команды должна быть полной, чтобы она могла разрабатывать потенциально готовые к выпуску элементы функциональности после каждого спринта. В большинстве случаев это требует реорганизации команд вокруг отдельных свойств продукта, сервисов, компонентов и подсистем, а не по индивидуальной роли (например, команда разработчиков, команда тестирования и тому подобное). Мы обсуждали эти организационные препятствия и ранее, и, как видим, они усугубляются по мере увеличения размера нашего проекта.

Организация следует за архитектурой

Кроме того, мы не можем легко формировать Scrum-команды без понимания того, как каждая индивидуальная команда может относительно целостно предоставить функциональные возможности для конечного пользователя. В свою очередь, это предусматривает, что мы раскладываем архитектуру приложения на компоненты и подсистемы, которые имеют концептуальную целостность и могут представлять бизнес-ценность сами по себе[19]. Scrum подготавливает эту архитектурно-производственную деятельность на фазе подготовки спринта и первых спринтах, с помощью первых Scrum-команд. Этот метод особенно хорошо работает в период распространения Scrum в организации и развертывания для большого проекта. Здесь первые команды создают контрольные точки потребительской ценности и в то же время закладывают архитектуру приложения, способную принять дополнительные команды, обучение которых происходит примерно в это же время. По мере того как формируется новая команда, ее роль в большой системе становится ясной и появляется общая картина, как на рис. А3.2.