1.6.2. Координирование Scrum-команд из Scrum-команд

Конечно, наличие большого количества команд чревато значительными проблемами в координации и коммуникации между группами. Кроме того, это предполагает, что, скорее всего, возникнет некоторое количество проблем на системном уровне, которые потребуют такой же ежедневной и ежемесячной инспекционной деятельности, которая применяется на уровне локальной команды.

Опыт работы с масштабированием Scrum для больших команд привел к созданию набора полезных практических методов для координации различных команд и решения более сложных задач по планированию спринта, даты релиза системы, отслеживанию интеграции компонентов и деятельности по тестированию.

Ежедневное общение: Scrum над Scrum

Таким же образом, как Scrum обеспечивает ежедневное общение на мероприятии – ежедневный Scrum-митинг, более крупные и распределенные команды, как правило, координируют свою деятельность на мероприятии ежедневный Scrum над Scrum. На этом совещании лидеры от каждой команды используют тот же самый формат, что и на ежедневном совещании отдельной команды:

1) что вчера сделала моя команда для достижения целей спринта?

2) что моя команда будет делать сегодня?

3) какие препятствия могут помешать моей команде достичь целей спринта?

В идеальном случае это мероприятие должно проводиться непосредственно после ежедневного Scrum-митинга индивидуальных команд. Когда команды рассредоточены, это совещание часто проводится по телефону, время дня выбирается для обеспечения максимального привлечения всех участников Scrum над Scrum.

Планирование релиза на уровне системы и отслеживание.Рисунок А3.2 ошибочно дает понять, что вопрос по разделению организации на команды по работе над отдельными функциями продукта, сервисами и подсистемами довольно простой: команды сделают свою работу, и интегрированная система получится естественным образом. Опыт показывает, что это крайне маловероятно. Даже когда индивидуальным командам ставится задача достичь целей спринта и скоординировать интеграцию между командами и подсистемами, присутствует целый ряд больших трудностей. Это необходимость в создании целостной системы, когда мы встраиваем и тестируем наши интеграции со всеми подсистемами и где подсистемы работают вместе для обеспечения более широких требований пользователей, а вся система должна соответствовать требуемому уровню качества, производительности и надежности. Теперь нам требуется, чтобы любая работа отдельной команды считалась законченной и интегрированной и работа всех команд по интеграции тестированию должна быть закончена. Это показано на рис. А3.3.

Рис. А3.3. Система из трех подсистем

Для решения этих проблем многие команды добавили роль технического лидера, выполняемую на уровне системы. Архитекторы, лидеры команд, менеджеры продуктов и персонал контроля качества часто объединяются в дополнительную Scrum-команду, думающую и действующую на системном уровне. Кроме того, члены этой команды могут также применять Scrum-метод на уровне системы, устанавливать набор целей спринта и создавать пункты бэклога, включающие системные интеграции, демонстрации на системном уровне, контрольные точки проверки качества, создание пробных выпусков и других мероприятий, гарантирующих, что разработка системы идет по выбранному пути. Из всей этой работы возникает общая картина, показанная на рис. А3.3.