Мыслители будущего

We use cookies. Read the Privacy and Cookie Policy

Мыслители будущего

Ричард Бояцис

Один из ведущих специалистов мира в области лидерского развития и эмоционального интеллекта. Его работа оказала влияние на управление персоналом во всем мире и помогла создать целую команду компетентных консультантов, исследователей, теоретиков и экспертов в области коучинга управленцев. В его последней книге «Резонансное лидерство» (Resonant Leadership, Harvard Business School Press), в соавторстве с Энни Макки, изданной на 16 языках, подчеркиваются конкретные способы создания резонанса, который подпитывает истинное лидерство. Согласно Бояцису, резонансные лидеры, устанавливая глубокую эмоциональную связь со своими сотрудниками, раскрывают их лучшие качества и создают гибкую организацию, способную адаптироваться. В соавторстве с Дэном Гоулманом и Энни Макки он написал книгу «Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта» (Primal Leadership: Learning to Lead with Emotional Intelligence), в которой приводятся научно обоснованные доказательства того, что эмоциональные компетенции лидера оказывают огромное воздействие на эффективность и результаты деятельности организации. Став бестселлером Wall Street Journal, Business Week и New York Times, книга «Эмоциональное лидерство» была переведена на 28 языков.

Манфред Кетс де Врис

Профессор, специалист по лидерскому развитию, возглавляет факультет лидерского развития Raoul de Vitry d’Avaucourt в INSEAD. Руководитель Всемирного лидерского центра INSEAD, руководитель программы ведущего семинара INSEAD «Задачи лидерства: как создать думающих лидеров» (the Challenge of Leadership: Creating Reflective Leaders) и программ «Консалтинг и коучинг перемен: как создать думающих агентов перемен» (Consulting and Coaching for Change: Creating Reflective Change Agents) и «Креативное лидерство: как расширить границы организационной деятельности» (Leadership for Creativity: Insights to Expand the Limits of Organizational Performance). Он автор, соавтор или редактор более 24 книг; у него более 250 научных публикаций. Его книги и статьи переведены на 20 языков. Financial Times, Le Capital, Wirtschaftswoche и The Economist считают Манфреда Кетс де Вриса одним из ведущих специалистов мира в области лидерства.

Убмерто Матурана Ромесин

Биолог, кибернетик; автор теории самопроизводства (аутопоэза[286]), последователь Бейтсона, Витгенштейна, сторонник теории периодических повторений социальных циклов Вико, идеи самопроизводства Поля Вейса и многих других. Всю свою профессиональную деятельность он совершенствовал эту теорию в рамках биологического исследования в своей лаборатории в Сантьяго. И сегодня он продолжает над ней работать, собирая факты для подтверждения того, что реальность – это взаимосвязанная, целостная структура, которая якобы существует «объективно». Понятие «объективности» заменяется «конструктивизмом». Системный взгляд Матурана на опыт человека ведет к переосмыслению человечности, как таковой. Главное последствие этой перемены – переоценка эмоций как фундамента человеческой жизни и даже рациональности.

Химена Давила Янез и Умберто Матурана Ромесин

Основатели Instituto de Formacion Matriztica.

Ричард Бояцис, Энни Макки и Фрэн Джонстон

Развитие блестящих лидеров будущего[287]

Вместо того, чтобы рассказывать вам о блестящих лидерах, о которых вы уже читали, мы решили предложить вам кейс. Расслабьтесь и выполните это упражнение для ума. Поверьте, это очень полезно.

Вспомните лидера, с которым вы работали в прошлом и который раскрыл в вас лучшие качества. Это тот, с кем было так интересно работать, что случись ему возглавить другое подразделение компании, вы бы попросили перевести вас туда же. Если бы он принялся за проект в вашем сообществе, вы бы вызвались добровольно участвовать в нем.

Теперь подумайте о лидере, работать с которым было для вас сущим наказанием. Самое лучшее, что вы могли бы сделать для своей компании – устроить его управляющим к главному конкуренту.

Вспомните свой опыт в обеих ситуациях. Вспомните, как эти лидеры вели себя, что говорили, какие эмоции вызывали у вас и других сотрудников?

(Пауза)

Чем отличались слова и действия этих лидеров и какие эмоции они вызывали у вас и других сотрудников?

Когда мы просим своих слушателей во всем мире провести это сравнение, то всегда получаем один и тот же ответ. Одни раскрывали в вас лучшие качества, мотивировали, вдохновляли; они помогали вам увидеть всю картину и стать частью чего-то значительного, предлагали интересные задачи и делились своим энтузиазмом и вдохновением; они говорили о вас и группе, слушали вас; с ними вы чувствовали себя ценным сотрудником. Другие лидеры винили своих сотрудников, когда возникали трудности, говорили о проблемах или о себе, а не о «нас», плохо формулировали задачи, вели себя настороженно и/или угрожающе. Это подтверждают результаты исследований, посвященных эффективному лидерству, которые проводились более 80 лет.

Отличия очевидны. Один человек раскрывал ваш потенциал и поддерживал с вами отношения, а другой создавал и поощрял кризисную ситуацию. Тот, кто раскрыл в вас самое лучшее, позволил вам почувствовать себя важной частью чего-то значимого, частью команды, даря при этом надежду. Другой внушил вам страх и желание думать о чем угодно, кроме работы. Вероятно, первого лидера можно назвать резонансным.

Те, кто решится руководить в это неспокойное время, столкнутся с огромными трудностями. Наш мир – новый мир, и он требует лидерства нового типа. Посмотрите, какие проблемы приходится решать лидерам во всем мире – повсюду нестабильность и опасности, растущие год от года. Перемены, казалось бы, противоречат всякой логике, порождая панику и гнев, а также импульсивные, неэффективные ответные реакции.

Мужчины и женщины, которых мы называем резонансными лидерами, прокладывают путь в неведомое, вдохновляя тех, кто идет за ними. В сегодняшних трудностях они находят новые возможности, подавая надежду тем, кто испытывает страх и отчаяние. Эти лидеры могут расшевелить людей, действуя целенаправленно, со всей силой и энтузиазмом. И при этом они приносят невероятные жертвы, стремясь к непрерывному совершенствованию, чтобы как можно дольше сохранять свою резонансность. Эти лидеры побуждают свои коллективы воплощать в жизнь мечты, еще недавно казавшиеся фантазией.

Резонансные лидеры поддерживают связь с окружающими, чувствуют их. Благодаря этому люди работают слаженно, созвучно с мыслями друг друга (что делать) и эмоциями (зачем это делать)[288]. Одни лидеры, способные создать резонанс, действуют по наитию, а другие, коих большинство, упорно развивают эмоциональный и социальный интеллект, то есть самосознание, самоуправление, общественное сознание и управление отношениями. Так, резонансные лидеры управляют не только другими, но и собой. Они создают прочные, доверительные отношения, направляя эмоции людей в нужное русло. Они знают, что эмоции – заразительны, а эмоции лидера определяют настроение в коллективе и, соответственно, качество работы сотрудников. Им известно, что такие чувства, как страх и гнев, могут мобилизовать людей на какой-то момент, но вскоре приведут к негативным последствиям – расстройствам, тревоге и неэффективности. Резонансные лидеры могут поставить себя на место другого человека. Четко понимая культуру людей, групп и организации, они создают долгосрочные отношения. Они вдохновляют людей своим энтузиазмом и заботятся о них и организационном видении, сохраняя им верность. Благодаря им, люди в едином порыве устремляются к захватывающему будущему. Они придают нам смелости, дарят надежду и помогают стать лучше. Резонансные лидеры помогают своим организациям объединить финансовый, человеческий, интеллектуальный, экологический и социальный капитал в мощный инструмент эффективной деятельности[289]. С ними потрясающе интересно работать, но главное – они добиваются результатов. Конечно, для этого лидеру нужно понимать рынок, разбираться в технологии и людях и досконально знать свою организацию. Однако для устойчивого, успешного лидерства важен еще и резонанс, позволяющий руководителю использовать все свои знания для достижения его организацией высоких результатов.

На наш взгляд, программы лидерского развития должны быть направлены в основном на то, чтобы сделать из человека потрясающего лидера. Это требует переосмысления цели обучения, которое необходимо ориентировать на всестороннее развитие человека в целом, а не только на изучение финансовых механизмов. К счастью, исследования, проводившиеся более 20 лет в различных университетах, например Case Western Reserve (Кливленд), ESADE (Барселона), Бостонский университет (Бостон), ALBA (Афины), Мичиганский университет (Анн– Арбор) и другие, показали, что взрослые могут развить эмоциональный и социальный интеллект[290].

Большинство программ MBA предлагают курсы, посвященные умениям и навыкам, на которых основываются эти эмоциональные и социальные компетенции. Но чаще всего людей учат по старой методике, не вовлекая их в процесс. Преподаватели не понимают потребностей учащихся. В то же время успешные школы и программы предлагают своим студентам задуматься о собственных ценностях, решить, чего они хотят достичь, понять, какое место в их жизни занимает работа и семья, какую ответственность они несут перед сообществом и т. д., то есть занимаются человеком в целом. Затем такие школы и программы подстраивают обучение под это личностное видение с помощью системы оценки ценности (который всегда сопровождает претворение мечты в жизнь) и коучинга. То же самое касается и традиционного обучения менеджменту и лидерскому развитию в организациях. Результаты таких программ разочаровывают отчасти потому, что они ориентированы не на те компетенции, а отчасти потому, что используют неэффективную методику.

Для того чтобы программы лидерского развития отвечали потребностям общества, они должны помогать людям приобретать такие знания, которые позволят им стать блестящими управленцами. Но научить людей тому, «что делать», – это лишь первый шаг. Очень важно дать человеку надежду, вдохновляя его на развитие компетенций, которые потребуются ему на практике. Эти программы должны помочь людям научиться делать свою работу, которым нужно сначала понять, «зачем» им быть эффективными. Для того чтобы стать блестящим лидером, человек должен уметь вдохновлять других, побуждая их к самосовершенствованию и максимальному использованию своих знаний и талантов. К счастью, это можно сделать, но, к сожалению, большинство программ по лидерскому развитию не рассматривают человека в целом.

Манфред Кетс де Врис

Глобальное лидерское равновесие

Глобализация достигла своего расцвета, как и глобальные корпорации, которые со временем стали весьма влиятельными. Глобальная организация может реализовать новое видение всего предприятия, свои конкурентные стратегии и методы координации работы и коммуникаций. Центром организации, решающим все ее проблемы, становится служба поддержки отделов, которые занимаются только своими специфическими задачами. Это глобально-местная ориентация поддерживается и укрепляется корпоративным видением и эффективными коммуникациями, а также мотивацией. Однако глобальные организации налагают дополнительную нагрузку на руководителей и сотрудников.

Работа в глобальной организации требует широкого кругозора и умения балансировать. Всем нам хочется участвовать в чем-то большем, чем мы сами, но при этом сохраняя индивидуальность и качества, делающие нас уникальными. «Нечто большее» – это наша социальная личность; сохранение нашей индивидуальности – это сохранение и уважение нашей личности. В распространении глобализации многих пугает ограничение индивидуальных отличий и особенностей. Однако сохранить полную индивидуальность невозможно, потому что мы – существа социальные, а наши отличительные особенности делают нас исключительно уязвимыми. Наша задача в области лидерства в глобальной организации – побудить людей к экспериментам и новым идеям, поощряя при этом их уникальность.

Но это далеко не единственная задача лидеров глобальных организаций. Для того чтобы глобальная организация добилась успеха, она должна соблюдать определенные требования. Организации, намеревающиеся задавать стандарт в XXI веке, должны стать аутентивны– ми (authentizotic). Я придумал этот термин, соединив два греческих слова: authenteekos и zoteekos. Authenteekos означает, что лидерство в глобальной организации должно быть «подлинным», честным, внушая доверие и надежность, а zoteekos – «жизнеспособный, активный» – в данном контексте подчеркивает, насколько работа воодушевляет людей. Сотрудники глобальной организации, которой подходит определение zoteekos, чувствуют и баланс, и полноту, и законченность. Их человеческая потребность в исследовании, тесно связанная с познанием и обучением, удовлетворяется. Такие организации позволяют сотрудникам реализовать себя на работе, благодаря чему те обретают эффективность, компетенции, самостоятельность, инициативность, креатив, предприимчивость. Аутентивные глобальные организации отличаются особыми характеристиками.

Цель. Лидер разрабатывает и формулирует видение идеального будущего, сопровождая его ярким описанием основной цели, культуры, ценностей и убеждений организации. Это создает связь между сотрудниками и способствует единению группы.

Принадлежность. Лидер вырабатывает у сотрудников чувство общности, управляя структурой организации (например, создавая небольшие подразделения) и используя особые методы. Этому чувству принадлежности к группе сопутствует готовность помогать другим, поощрять целенаправленность, сплоченность и лидерство.

Компетенции. Развитие сотрудников организации происходит непосредственно в процессе работы. Это помогает им самоутвердиться, сохранить личностный баланс и развить творческое начало.

Самоопределение. Сотрудники подобных организаций должны чувствовать, что могут контролировать свою жизнь, считая себя не просто пешками в большой игре, а одаренными хозяевами собственной жизни.

Влияние. Каждый член организации должен верить в то, что он способен влиять на деятельность организации. В этом и заключается смысл расширения возможностей и полномочий.

Радость. Это важная сфера и для организации, и для душевного здоровья сотрудников, поощряющая воображение и инновации. В организациях, где ей нет места, управленцы ведут себя, как зомби. В образцовых глобальных организациях руководители, напротив, полны жизни, поэтому они превращают работу своих подчиненных в потрясающе интересное занятие, призывая их радоваться.

Чувство значимости. Если работа позволяет выйти за рамки личных потребностей и внести свой вклад в благополучие общества в целом, то сотрудники считают ее значимой. Принято думать, что люди работают за деньги, но умирают за идеи. В этом смысле они готовы отдать работе все свои творческие силы и в результате пережить чувство «потока» – абсолютной вовлеченности в нее и концентрации на ней.

Если компания действительно хочет стать передовой глобальной организацией, эти семь характеристик необходимо сочетать с мировоззрением, которое поощряет культурное разнообразие. При должном управлении культурное разнообразие позволяет достичь важнейших прорывов в креативе, конкурентоспособности и гибкости. К сожалению, толерантность и уважение разнообразия – не естественное качество человека. Даже в рамках одной национальной культуры мы видим значительные отличия в восприятии лидерства, на которые влияют родительский пример и отношения человека с первым воспитателем. Ранний семейный опыт и влияния создают разных лидеров и их последователей, поэтому и поступки у них будут разными. Эффективный лидер, например в Нидерландах, вряд ли сможет добиться того же успеха в Коста Рике, Сингапуре или даже в Европе. Другая важнейшая проблема глобальных организаций – как использовать преимущества каждой культуры.

Для этого нужно преодолеть тенденцию отбора сотрудников по принципу схожести и близости. Неизвестное всегда создает дискомфорт. Сотрудники глобальных организаций должны научиться признавать различия в видах взаимодействия, уважать их и адаптироваться к разным стилям. Это совместный, но неприятный процесс, поэтому лидеры глобальных организаций должны сдерживать эмоции своих сотрудников, помогая им справляться с волнением, обусловленным их непониманием тех или иных проявлений другой культуры. Они должны поощрять своих работников максимально использовать возможности, которые открывает это разнообразие.

Во многих отношениях роль лидеров глобальных организаций схожа с ролью хорошего воспитателя, к чьему авторитету обращается ребенок, сталкиваясь с новыми трудностями или возможностями. Лидеры, которые берут на себя эти функции, должны поддерживать хрупкий баланс между заботой и строгостью. Если они будут реагировать должным образом на те или иные ситуации, то со временем их сотрудники освоятся в прекрасном новом мире глобальной организации и будут в нем процветать. Люди будут готовы к трудностям, которые ждут их впереди. Методом проб и ошибок они смогут переоценить и изменить себя. Этот вид организационного «воспитания» должен быть обязательным, а не добровольным: он должен стать неотъемлемой частью творческой среды обучения на работе.

Лидеры глобальных организаций, обладающие этой способностью, внушают своим сотрудникам чувство гордости. Они укрепляют корпоративные ценности, которые отвечают основным человеческим потребностям, например таким, как привязанность и значимость, но при этом подчеркивают, что организации добиваются своих целей благодаря командной работе, а не властному контролю. Благодаря общим усилиям мужчин и женщин, которые составляют организацию, эти лидеры стремятся изменить мир к лучшему.

В организации, которая признает важнейшие человеческие потребности и обеспечивает их удовлетворение, работа способствует единению мыслей и чувств, а также самореализации. Эти факторы говорят о важной роли человека в этом мире и обеспечивают сохранение неповторимости личности. Лидеры глобальных организаций должны добиваться общности взглядов и действий и стремиться к определению целей или задач, которые сотрудники сочли бы значимыми. При этом им необходимо побуждать членов организации работать так, чтобы выйти за рамки упрощенной формулы рентабельности инвестиций и максимизации прибыли.

Химена Давила Янез и Умберто Матуран Ромесин

Блестящая возможность: закат лидерства и зарождение вдохновляющего управления

Мы видим вокруг себя боль и страдания – повсюду, где есть человек; богатство и нищета заставляют нас задуматься над тем, почему в этот исторический период при таком богатом креативном потенциале люди так сильно страдают – на фоне благополучия меньшинства. Мы живем в переходный период – на пути к новой, духовной эре человечества.

Когда мы начинаем осознавать, что знаем то, что знаем, и понимаем то, что понимаем, нам хочется действовать. Однако мы не действуем просто так, важна осознанная и ответственная деятельность, последствия которой не причинят вреда другим. В эту эпоху мы, наконец, осознаем, что если не будем действовать в соответствии с тем, что знаем, что мы знаем, то будем обманывать и себя, и других, включая наших детей. Когда человек знает, что знает, он не может притворяться, что не знает этого, не обманывая себя. Новая эпоха – это эпоха этического осознания нашего образа жизни. Основываясь на этом знании, мы предлагаем обсудить три рациональных и операционных столпа этических принципов и действий, которые поддерживают зарождающееся новое предпринимательство.

Эти три столпа – знание, понимание и адекватные действия, соответствующие нашему образу жизни; это основа наших спонтанных этических действий на различных «перепутьях» во взаимоотношениях в тот момент, когда надо решить, что делать в социальной среде нашего социального сосуществования. Когда мы говорим о знаниях, то имеем в виду понимание природы социальных и экологических дилемм и различных действий, из которых надо выбрать; понимание означает понимание различных социальных и экологических последствий (видение системы) для атмосферы и биосферы в результате различных действий, между которыми надо сделать выбор; и адекватные действия означают адекватные средства, позволяющие реализовать выбранные действия. Если мы не знаем, то не осознаем, что нужно делать; когда мы не понимаем, что знаем, у нас нет возможности сделать правильный выбор в социальных и экологических дилеммах, а когда нет адекватных действий, нас словно парализует, повергая в депрессию, отрешенность и негодование. Если мы знаем, в чем состоит экологическая и социальная дилемма, с которой столкнулось человечество, и что нужно делать, если понимаем возможные последствия в антропосфере и биосфере выбранных действий и имеем план адекватных (этических) действий, то вполне можем выбрать социально ответственный подход, чтобы избежать дурных предчувствий.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.