Стратегия вокруг стратегии

Фирма специализировалась на превращении проблем в прибыли. Поскольку после депрессии у банков оказалось много собственности, полученной от должников, и корпоративных активов, McKinsey бойко торговала обзорными исследованиями как действенными и необходимыми методиками. Когда началось восстановление экономики, McKinsey стала ловко применять более агрессивные методы, стимулирующие развитие предприятий, вплоть до рационализации производственных процессов в компаниях вроде Four Roses Whiskey. «Это было самым жалким делом из всех, какими мне доводилось заниматься, – вспоминал Уоррен Кэннон. – Мне пришлось разъезжать с торговцами виски, чтобы выяснить, как они на самом деле продавали свое пойло, а такие поездки связаны с обильными возлияниями».[90]

Впрочем, ключ к успеху – убедить людей в том, что способность McKinsey решать проблемы ниспослана свыше в той же мере, в какой боговдохновенны предлагаемые фирмой решения. Когда «прогрессивная эра» возвестила о культурной преемственности научных методов, McKinsey оказалась тут как тут и предложила научную оценку проблем. Надо сократить размеры компании из-за Великой депрессии? McKinsey предлагала помощь. А когда проблемы сместились в сферу управления огромными организациями, McKinsey и тут была готова предлагать консультации по новейшим идеям в сфере организации компаний.

Предложения McKinsey не только удовлетворяли желание совершенства. Фирма одновременно эксплуатировала неуверенность людей в том, что они не хуже прочих. Предлагая услуги, удовлетворяющие стремление к совершенству, фирма исподволь давала уверенность, что ее клиенты не отстают от конкурентов. В теории организации эту особенность называют «миметическим изоморфизмом». Это понятие описывает тенденцию имитировать другую организацию по принципу: если другие делают нечто, то уж это наверняка следует делать.

В первой половине ХХ века американские промышленные гиганты были по большей части озабочены получением максимальных результатов за счет масштабов производства. Господствовала мысль, что организацию необходимо строить по функциональному принципу, то есть закупки, маркетинг, сбыт выделяются в особые подразделения, а руководители этих подразделений несут ответственность за всю продукцию компании. Слоуна из GM и руководителей DuPont и Sears посетило озарение: такую структуру следует полностью перевернуть и сделать руководителей ответственными за выпуск отдельных товаров. Это рассеивание ответственности, получившее название многопрофильности, или M-формы, позволяло компаниям более чутко реагировать на происходящие на рынке изменения, а менеджерам – принимать решения, не отправляя каждое из них на утверждение вышестоящим руководителям.

В середине 1940-х годов General Motors и некоторые другие компании, перейдя на M-форму, получили огромные выгоды. Но бо?льшая часть американских корпораций блуждала во мраке, и для консалтинга это открывало огромную возможность – проповедовать новую доктрину в корпорациях, распространять секреты передовых методов. В этот момент McKinsey не была даже лидером рынка: фирма вела острую конкурентную борьбу с другими консалтинговыми фирмами, такими как Robert Heller & Associates, Cresap, McCormick and Paget и Booz Allen Hamilton. Но в течение следующего десятилетия McKinsey не только овладела львиной долей рынка в США, но и развернула деятельность в Европе, где путь новому мышлению расчистила разрушительная Вторая мировая война.

Новая структура избавила корпоративное руководство от повседневных проблем и позволила руководителям сосредоточить внимание на общей ситуации и перспективах. Новая корпоративная структура создала также целый новый класс руководителей высшего уровня – свободных мыслителей, получавших хорошие деньги и не имевших никакой определенной сферы ответственности. Эти руководители должны были уделять все свое время «стратегическим размышлениям». Стратегия не была новым явлением: само слово происходит от греческого слова strategos, означавшего «предводителя войска». Но, как указывает Уолтер Кихел в книге «The Lords of Strategy» («Мастера стратегии»), это слово до середины ХХ века не входило в деловой лексикон. Одно из первых упоминаний находим в изданной в 1938 году книге управляющего компанией New Jersey Bell Честера Барнарда «The Functions of the Executives» («Функции руководителя»[91]), где говорится о «стратегических факторах».[92] Однако большинство людей не занимаются разработкой стратегии в одиночестве. И, уж конечно, нельзя разрабатывать стратегию совместно с конкурентами. Тут в дело снова вступает незаинтересованный консультант. Консультанты не просто решали проблемы компаний. Они помогали руководителям нового поколения обосновывать и отстаивать свое существование.

Историки бизнеса считают возникновение стратегического мышления крупным прорывом. В опубликованной в 1955 году книге «The Practice of Management» («Практика менеджмента»[93]) Питер Друкер писал: «Менеджмент – не просто пассивное, адаптирующееся поведение. Менеджмент означает принятие мер, направленных на достижение желаемых результатов». Другими словами, компаниям нет нужды отдаваться на милость безличных сил, говорит профессор Гарвардской школы бизнеса Панкаж Гемават. Стратегическое планирование позволяет им управлять своей судьбой.[94] По мере того как руководители ведущих американских компаний начинали верить в такую возможность и воспринимать ее, они стали обращаться за помощью к McKinsey. А когда те же самые компании после войны обратили внимание на перспективы деятельности за рубежом, чтобы воспользоваться временным бессилием европейских конкурентов, McKinsey помогла экспансии американских компаний за рубежом.