Иезуиты капитализма

Время пребывания Фреда Глюка на посту управляющего директора фирмы отмечено сосредоточенностью на аккумулировании знаний, их систематизации и доступности для консультантов, а в конечном счете, для клиентов McKinsey. «Когда я пришел в фирму, меня несколько удивил сравнительный дефицит знаний, – вспоминал Глюк. – Конечно, не все же сводилось к отношениям, но анализы данных были основаны не столько на знаниях, сколько на диагностическом чутье, которое говорило: “А давайте посмотрим на товарно-материальные запасы и еще на то и на это”. Это было своего рода меню».[361] Глюк всегда придерживался иного представления. Получивший образование у иезуитов Глюк хотел превратить McKinsey в иезуитов капитализма. И ему удалось.

«В начале 90-х мы все еще исповедовали универсальный подход к проблемам клиентов, – рассказывал бывший партнер Клей Дойч. – Существовала надбавка за решение проблем для свободно сформировавшихся команд. Господствовало ощущение, будто конкретные навыки и знания – нечто низкое, достояние узких специалистов. К рубежу веков преуспеть в фирме, не будучи специалистом в каких-то проблемах, было уже трудно. Да, есть некий миф, будто консультанты McKinsey по-прежнему придерживаются общего, универсального подхода. Но сегодня фирма специализирована невероятно».[362] Другими словами, после полувековых экспериментов с младшими сотрудниками «со стороны», профильными специалистами и испробованным в 1990-х годах вариантом «ключевых интеграторов», в фирме наконец убедились, что профессиональный опыт – это хорошо. Впрочем, нельзя сказать, что одна McKinsey фетишизировала концепцию универсального консалтинга. Уже в 2012 году клиент McKinsey, компания General Electric капитулировала перед концепцией и пересмотрела старинную политику ротации старших руководителей, назначенных из числа глав различных подразделений компании. Руководителей подразделений стали оставлять на постах, где они углубляли свое понимание работы вверенных им подразделений.[363]

«[Сегодня] McKinsey позиционирует себя как библиотека актуальной деловой информации и необходимых теоретических знаний», – писал Джон Хьюи в получившей дурную известность статье в журнале Fortune.[364] В фирме утверждали, что там выполняется больше исследований по вопросам бизнеса, чем в Гарвардской, Стэнфордской и Уортоновской школах бизнеса, вместе взятых. Выполняя в год почти по две тысячи заказов на консультационные услуги, в McKinsey считают: сфера компетенции и деятельности фирмы охватывает и «бесценную лабораторию, в которой ведут наблюдения и в режиме реального времени принимают участие в управленческих экспериментах».[365] Эта «лаборатория» – наследие Глюка. Как и семена алчности, которые дали ростки, когда Глюка на посту управляющего директора McKinsey сменил Раджат Гупта.

«В Bell Labs была поговорка: достаточно сделать три телефонных звонка – и можно связаться с экспертом по любому техническому вопросу, где бы он ни находился, – рассказывал Глюк. – И большую часть времени такой эксперт будет заниматься проблемами, поставленными Bell Labs. Я стремился сделать McKinsey подобием Bell Labs. Это стремление и двигало мною».[366] Маленькая армия партнеров фирмы бросилась помогать достижению поставленной цели. Трое партнеров – Ганс Дитер-Блюм, Роджер Фергюсон и Брук Мэнвилл – занимались этим делом постоянно, отдавая ему все свое время. Трое других – Парта Боус, Алан Кэнтроу и Билл Матассони – также внимательно относились к задаче накопления знаний. Другие партнеры взялись за накопление и развитие знаний в конкретных отраслях и функциях. В их числе были Натаниел Фут, имевший обширную практику в сфере моделирования организационных структур, и Том Коупленд, известный финансовый гуру фирмы. Но для консультантов настали тяжелые времена: им приходилось заниматься поиском новых знаний. Мучения консультантов продолжались, пока Глюк не попросил Матассони изобрести эффективный способ обмена знаниями в пределах фирмы. «Прежде чем мы нашли этот способ, чтобы узнать самые передовые концепции по тому или иному вопросу, надо было позвонить ведущему специалисту по конкретной проблеме (а этот специалист может находиться в Кливленде), связаться с его секретарем, попросить его поискать в архивах, – рассказывал Матассони. – Фред хотел ввести в действие настоящую систему рассылки документов, но так, чтобы она не заменяла живого общения».[367]

Решение этой задачи, по мысли Глюка, финансируется за счет доходов фирмы. В иных местах о наращивании знаний только разговаривали. McKinsey, возможно, единственная пожертвовала реальными доходами. «Другие фирмы собирают и обобщают полученные знания в спокойные времена, а McKinsey реально тратила на это деньги, – рассказывал работавший с Матассони Алан Кэнтроу. – Возможно, где-то еще добивались большего за счет интенсивного использования консультантов, но в результате младшие сотрудники оставались после работы над проектами и каталогизировали все, что узнали, для грядущих поколений».[368]

«Надо отдать Глюку должное, ведь он, в сущности, сказал: “Вам следует иметь самое глубокое интеллектуальное понимание отраслей, в которых работаете, и поддерживающих эти отрасли функциональных сфер, – отмечал бывший консультант McKinsey Том Стейнер. – Если такое понимание у консультанта есть, он хорошо обслужит клиента”».[369] Другой бывший партнер вспоминал: «Я помог создать рассчитанный на несколько лет проект аккумулирования знаний и обмена ими. Стоимость проекта составила 30 млн долл. И это были инвестиции, которые не сделали бы ни BSG, ни Bain».

«Стремление к обновленному контенту при обслуживании клиентов и к созданию уникальной, выделяющейся среди прочих фирмы было главным в планах руководителей вроде Глюка, – рассказывал Парта Боус. – Однажды мне пришлось полететь из Лондона в Денвер, подобрать там стэнфордского экономиста Брайана Артура и вместе с ним отправиться в Бивер-Крик на двухчасовую встречу с Фредом. Брайан, один из ведущих светочей “экономики растущей рентабельности”, опубликовал в журнале Scientific American статью, о которой заговорили в экономических и технологических кругах. Во время встречи Фред все два часа допекал Брайана вопросом: “Так что должен делать Лу?”» Говоря «Лу», Глюк имел в виду сотрудника фирмы Лу Герстнера, в то время генерального директора IBM. «Это походило на бой Али и Фрейзера,[370] – продолжал вспоминать Боус. – Ни тот, ни другой не хотел уступать и дюйма». В конце встречи Артур пошутил, что теперь ему надо крепко выпить, а Глюк заметил, что хотел бы сотрудничать с экономистом. Несколько следующих лет команда McKinsey, во главе которой стоял Дик Фостер, поддерживала партнерские отношения с Артуром и Институтом Санта-Фе.

Поиск контента не ограничивался академическими дисциплинами. Во время первой войны в Персидском заливе глава отдела текущей практики фирмы Грэм Шармен вместе с Боусом отправился в Саудовскую Аравию, чтобы провести неделю с американскими генералами, командовавшими многонациональными силами, воевавшими с Саддамом Хусейном. Пентагон предоставил Шармену и Боусу неограниченный доступ, и представители McKinsey воочию видели, как на передовой во время настоящей войны принимают серьезные стратегические и оперативные решения. «Там, в песках Аравии, мы получили доступ к драгоценному источнику знаний и опыта, которые могли помочь нашим клиентам работать лучше, – рассказывал Боус. – И вот что: я знаю, что и генералы многому научились у Шармена. Они сами об этом свидетельствовали».[371] Действительно, когда один из трехзвездных генералов написал для издательства Harvard Business Press книгу о полученных во время войны в Заливе уроках управления, BusinessWeek посоветовала читателям читать не эту книгу, а статью Боуса и Шармена в журнале McKinsey Quarterly.

Сдвиг к культуре знаний, начавшийся при Дэниеле и ускорившийся при Глюке, отразился в характере конференций партнеров фирмы. В 1980 году, задолго до того, как консультанты McKinsey по-настоящему осознали необходимость радикального изменения перспективы, состоялась конференция в Вене. Партнеров McKinsey и их жен разместили в самом дорогом отеле города и на конных экипажах свозили на частный концерт Венского хора мальчиков. Но на следующей конференции Дэниел обратил внимание партнеров на проблемы, требовавшие решения. На состоявшейся в Вашингтоне, округ Колумбия, конференции развлечением для участников стала коктейль-пати в Национальном музее аэронавтики и космонавтики. «В нашем распоряжении и был весь музей, – вспоминает один из партнеров, – и было совершенно ясно, что дела фирмы идут хорошо. Но смысл этого мероприятия отличался от сообщения: “Пользуйтесь тем, что вам предоставили”».

Несмотря на некоторые ошибочные шаги, Глюк понимал, что фирме надо приложить дополнительные усилия для рекламы своих достижений. Под его руководством фирма в 1990 году учредила Глобальный институт McKinsey (MGI) – независимый исследовательский центр. Его цель – формирование «точки зрения по вопросам исключительной важности для клиентов».[372] McKinsey смогла предъявить уникальную перспективу даже в мире, изобилующем центрами экономической мысли. И это понимание реальной экономики компаний и отраслевых структур, специализировавшее деятельность фирмы. «Глобальный институт McKinsey отличается тем, что фирма имеет доступ к уникальной информации, не находящей отражения в статистических данных. Мы можем с полной ответственностью предоставить такую информацию исследователям», – сообщила Дайана Фаррелл, возглавлявшая Глобальный институт McKinsey в 2001–2008 годах, когда она ушла в администрацию Обамы.

Глобальный институт McKinsey успешно обеспечивает фирму квазиакадемическим блеском, который стал еще одним из многих способов отличаться от конкурентов.[373] В научных и деловых кругах работу этого института о производительности в начале 1990-х считают настоящим прорывом. Последующие труды института, посвященные тенденциям развития мирового рынка заемных средств, системе здравоохранения США и эффективности использования энергии, дают McKinsey голос в разговорах, участвовать в которых конкурентов фирмы не приглашают. Но институт также провоцирует повторяющиеся приступы высокомерия у McKinsey. Когда институт, заплатив крупные суммы, заманил в состав своего совета Роберта Солоу, лауреата премии имени Альфреда Нобеля, и других ведущих экономистов, Тед Холл, бывший в то время председателем совета, открыто заявил о уверенности в том, что институт сам выполняет работу, качество которой достойно Нобелевской премии, а не просто покупает нобелевских лауреатов для создания видимости научности.

Марвин Бауэр установил систему ценностей фирмы, Рон Дэниел усовершенствовал действующий в фирме процесс работы с кадрами и превратил фирму в учреждение, а Фред Глюк стал архитектором культуры знаний. Задача, выпавшая на долю Глюка, была, вероятно, самой трудной. В конце концов, Глюк стал тем человеком, которому удалось убедить самую самоуверенную группу людей в мире пересмотреть способ, которым они вели бизнес. Более того, он смог удержать фирму на траектории, постоянно ведущей вверх: за шесть лет директорства Глюка доходы фирмы удвоились и достигли 1,5 млрд долл. В 1993 году фирма получила 50 000 резюме, хотя мест новых консультантов было всего 550.

За время своей карьеры Глюк полностью преобразился. Он стал носить костюмы Brioni и начал посещать Студию 54 (в то время он был холост, и ходили даже слухи, что его видели в обществе голливудской актрисы Карен Блэк). И хотя ему по праву следует воздать должное за то, что он привлек внимание фирмы к необходимости понимать то, о чем рассуждают ее консультанты, он также заслуживает доли аплодисментов за то, что при нем начался сдвиг фирмы к большей ориентированности на финансовые результаты (и к большей алчности).

Сегодня Глюк живет с третьей женой, Линдой, в огромном особняке в Монтесито, штат Калифорния, где, в числе прочих, находятся дома главы компании Google Эрика Шмидта, Эла Гора и Кэрол Бёрнетт. Свой особняк Глюк называет Casa Leo Linda (Дом Лео Линды). У гигантских парадных дверей этого особняка стоят церемониальные стражи дома, изваяния двух львов. Попав в дом и пройдя через несколько комнат, выстроенных, похоже, главным образом из мрамора, посетитель оказывается в библиотеке Глюка. Официант подает кофе с круассанами. В 2006 году Глюк лицом к лицу столкнулся с актером Бобом Лоу, который за 8,5 млн долл. купил соседний участок, где надеялся построить особняк площадью 10 тыс. квадратных футов.[374] Глюк сетовал, что ограда высотой в 24 фута, которую собирался воздвигнуть Лоу для обеспечения неприкосновенности личной жизни, сузит вид, открывающийся из дома Глюка. Еще он сетовал, что будущий дом Лоу непропорционально велик, хотя собственный дом Глюка по площади больше того, что допускали городские нормы. Комиссия городского планирования встала на сторону Лоу.[375] Оказалось, что влияние McKinsey действует не повсюду.

Покинув McKinsey, Глюк стал вице-президентом крупнейшей американской инженерно-строительной компании Bechtel Group. Иногда он консультирует и в McKinsey, но на самом деле просто живет счастливо, болтая с поселившимися на тихоокеанском побережье США коллегами-учеными о космических кораблях и лазерах. Или помогая другу по McKinsey Кевину Шереру, ставшему генеральным директором компании Amgen, изучать будущее новых молекул. В этом отношении Глюк отличается от многих бывших должностных лиц McKinsey, для которых фирма стала самой важной составляющей жизни. Но не для Глюка: работа в McKinsey не определила его жизнь. Он остался прежде всего Фредом Глюком и только во вторую очередь – человеком McKinsey. Фирма и человек на время пересеклись, но Фред Глюк вышел из зоны пересечения. У многих других сотрудников фирмы такого никогда не происходит. Вот почему скандалы, случающиеся в фирме, могут причинить нравственную боль даже тем, кто не работает в McKinsey уже десять и более лет. А следующее десятилетие истории фирмы принесло несколько скандалов.