Дровосек

Ни у одного из управляющих директоров McKinsey не сложилось настолько запутанных отношений с бывшими партнерами, как у Эла Макдональда, который занимал указанный пост в 1973–1976 годах. Макдональд помог стабилизировать положение фирмы в самые беспокойные времена, хотя период его пребывания на посту управляющего директора – не из тех, о которых в фирме любят вспоминать.

Послуживший в морской пехоте Макдональд пришел в нью-йоркское отделение фирмы в 1960 году, потом поработал в Европе, где руководил парижским филиалом и был свидетелем стремительного развития фирмы: число консультантов увеличилось с 20 в 1968 году до 64 в 1973-м. И все же Макдональда избрали управляющим директором, чтобы он сделал противоположное – сократил бюджеты распухшей организации.

Когда Уолтон в 1973 году ушел с поста управляющего директора (он остался в McKinsey и открыл ее филиал в Далласе), энтузиазм, вызванный возможностью занять высшую должность в фирме, угас. Рон Дэниел, один из любимцев Бауэра и руководитель нью-йоркского филиала, отказался выдвигать свою кандидатуру. Так же поступил Джон Катценбах. Никто не хотел браться за неблагодарную работу, связанную с сокращением расходов и отказами коллегам. И тогда в прорыв вошел Макдональд. Он не сразу стал фаворитом гонки. Его соперником был Джек Кардуэлл из чикагского офиса, и ни он, ни Кардуэлл не получили предусмотренного уставом фирмы необходимого большинства в 60 % голосов. В партнерстве решили заменить это требование простым большинством, и в следующем туре голосования победил Макдональд. Эти выборы управляющего директора в 1973 году состоялись в Нью-Йорке, в Ракет-клубе, и стали последними, когда партнеры собрались для того, чтобы избрать управляющего.

Как руководитель Уолтон придерживался политики невмешательства. Его стиль – убаюкивать, создавая впечатление, что дела вскоре наладятся. Но в день, когда он ушел с поста управляющего директора, фирма находилась в худшем состоянии, чем тогда, когда он занял эту должность. Прибыли от основной деятельности в 1972 году приближались к нулю. Для погашения кредита, взятого у банков в июне 1973 года, чтобы выплатить бонусы партнерам, фирме понадобился целый год. Трудности с деньгами фирма испытывала с 1971 года – нью-йоркский филиал постоянно оказывал давление на другие отделения, требуя отправки средств в головной офис фирмы. Если бы дела пошли еще хоть немного хуже, фирма могла бы рухнуть. Поразительно, но теперь и лондонское отделение стало убыточным.

Текучка консультантов тоже была ненормально высокой. В течение десятилетия, закончившегося в 1972 году, этот показатель составлял 14 % в год, а в 1972–1973 годах подскочил до 25 % и оставался на уровне 20 % до конца 1978 года. Но на этот показатель можно посмотреть по-другому. McKinsey пошла на свертывание, ужесточив критерии продвижения сотрудников, а затем вспомнив о правиле «расти или уходи»: при каждом спаде активности фирма вместо того, чтобы увольнять сотрудников, просто сокращала процент людей, получавших повышение до следующего уровня, – и за год или два проблема решалась сама собой. Вуаля! В фирме, где в 1971 году работали и получали жалованье 627 консультантов, в 1975-м осталось только 532. Еще более тревожный момент – что некоторые партнеры озаботились тем, что стоимость их долей в фирме была, возможно, ниже той, которая запрашивалась с новых старших партнеров. Поскольку большинству старших сотрудников приходилось влезать в долги, чтобы купить долю в фирме, McKinsey рисковала: вновь назначенные партнеры могли вообще отказаться от выкупа долей.

Макдональд попытался как можно скорее остановить это ослаблявшее фирму кровотечение. Он договорился об открытии банком U. S. Trust новой кредитной линии. Он изменил порядок выкупа акций у уходящих партнеров: процесс выкупа долей растягивался на пять лет, и уходящие партнеры должны были получать по 20 % стоимости долей в год, а не одну крупную сумму единовременно. Это нововведение делало уход партнеров на более тучные пастбища менее привлекательным, одновременно снизив давление на капитал фирмы. Макдональд также настоял на повышении гонораров. Поначалу филиал в Сан-Франциско отказался повышать ставки, но Макдональд сказал, что в таком случае этот филиал будет получать намного меньшие доходы, чем остальные отделения. Через девять месяцев филиал в Сан-Франциско пошел на уступки.

Макдональд также осуществил ряд изменений, гарантировавших, что директора по-прежнему действуют в интересах фирмы. В частности, он распространил правило «расти или уходи» на директоров. Ранее они, в сущности, занимали посты в течение определенного срока. Отныне им приходилось оправдывать свое пребывание в должности наравне с другими.

«Я также ввел меры финансового контроля и планы повышения эффективности в отделениях фирмы и для управляющих отделениями, которые имели склонность действовать как независимые бароны, – вспоминал Макдональд. – И со времени, когда я руководил филиалом в Париже, а еще раньше в Цюрихе, я включил в эту группу и себя самого».[228] Макдональд действовал безжалостно: за первые 18 месяцев пребывания на посту управляющего директора он поменял управляющих половины отделений и убирал из фирмы по одному партнеру в месяц в течение почти всех трех лет директорства.

Сосредоточенность Макдональда на финансах вызывала сожаление у Бауэра. Хотя сам Бауэр был бережлив, он всегда утверждал: если фирма поглощена обслуживанием клиентов, финансовые вопросы уладятся сами собой. Но экономический климат изменил все. Отход США от золотого стандарта вызвал инфляцию, а потом и рецессию. С октября 1973 по начало 1975 года ВВП США сокращался, и этот продолжавшийся 16 месяцев спад был самым длительным за послевоенный период. Новые инвестиции в США стали меньше на 39,8 % – впечатляет! «Эл заставил всех нас обращать внимание на финансовое планирование и составление бюджетов, – рассказывал Джек Вэнс, глава отделения фирмы в Лос-Анджелесе. – Поначалу мы нуждались в контроле. Но как только нужда отпала, партнеры показали, что на самом деле не хотят заниматься этими делами».[229]

Когда Макдональд инициировал проект разработки нового «описания фирмы» (оно было нужно, чтобы внешний мир лучше узнал McKinsey), недовольство политикой Макдональда проявилось открыто. Арч Паттон, один из представителей старой гвардии, 3 марта 1976 года написал Макдональду язвительный меморандум. В нем он подверг критике то, что он назвал «ценами продаж». Но в документе говорилось (даже больше, чем о попытках Макдональда) о господствовавшем в фирме раздутом чувстве самодостаточности и собственной важности. Паттон предостерегал от попыток заткнуть рот аутсайдерам и от демонстрации высокомерия. «Этот вариант вызывает у меня [ощущение] того, что мы просто люди, превосходящие всех остальных. Думаю, что так оно и есть, но ненавижу, когда мы рассказываем об этом». Более того, Паттон убивал священную корову фирмы: «Мы хотели бы, чтобы люди рассматривали консалтинг как профессию (каковой он, конечно же, не является)». Паттон говорил, что все это – всего лишь придуманная конструкция, в которую люди будут верить до тех пор, пока McKinsey соблюдает осторожность и действует тактично.

Проведенные Макдональдом драматические изменения вызваны осознанием уязвимости McKinsey. Но многие партнеры предпочитали верить в миф о неуязвимости фирмы – и считать причиной всех проблем самого Макдональда. Они высмеивали его сосредоточенность на расходах. Они усматривали отсутствие гибкости в том, что он писал меморандумы на бумаге с золотым обрезом. «Думая, что он главный руководитель в фирме, Эл совершил своего рода харакири, – рассказывал один из коллег. – Это большая ошибка. В качестве управляющего директора McKinsey можно быть очень влиятельным и делать очень многое, но при этом определенно не быть руководителем. Руководил Марвин, а после него никто уже никто». Немногие понимали, к чему стремился Макдональд. «Управлять организованным отступлением очень трудно, но Эл справился», – говорит партнер Чарльз Шоу.[230] Однако сторонников у Макдональда оказалось немного, и это меньшинство, в общем, помалкивало.

Короче говоря, Эл Макдональд – человек, которого в хорошие времена не избрали бы. Это понимал даже он сам. И когда подошло время следующих выборов, Макдональд не стал выдвигать свою кандидатуру. «Думаю, Марвин доволен тем, что меня не переизбрали, – сказал Макдональд. – То же самое можно сказать и о нескольких других партнерах, которые считали, что принятые мной меры по усилению дисциплины и повышение требований к эффективности работы могли поставить их в менее выгодное положение. Но меня избрали не потому, что я был популярен, а потому, что люди понимали: я буду делать то, в чем фирма остро нуждается. Я так и делал – к удовлетворению и облегчению одних и к огорчению других».[231] Бауэр был так обрадован уходом Макдональда с поста управляющего директора, что как только вместо Макдональда избрали Рона Дэниела, он попросил Макдональда немедленно сдать дела и не осуществлять управление в переходный период (на что Макдональд имел право). Макдональд отказался выполнять просьбу Бауэра.

«Несколько раз случалось, что дела немного выходили из-под контроля, – рассказывал бывший консультант McKinsey Питер фон Браун. – В одном из таких случаев расхлебывать кашу позвали Эла Макдональда. Но его не переизбрали потому, что партнеры больше не желали директивного управления».[232]

В интервью, которое Макдональд дал более чем через 20 лет, он пустился в размышления. «Я страшно расстроился, поскольку фирма добилась крутого поворота в результатах и в перспективах на будущее, – сказал Макдональд. – Однако то, что меня не переизбрали, не стало неожиданностью. Партнеры оказали мне великую честь, избрав руководителем в один из самых неопределенных и болезненных периодов в истории фирмы, когда она столкнулась с внутренними и внешними угрозами. Хотя работы оставалось много, я горжусь, что покинул пост управляющего директора в момент, когда [фирма] существенно окрепла и быстро набирала силы, имея обновленную, более светлую перспективу и испытывая большую уверенность в своих силах».[233] Макдональд, которому принадлежал самый большой пай в фирме, пошел работать в администрацию Картера, а впоследствии стал корпоративным управляющим и частным инвестором.

По мнению Бауэра, Макдональд совершил непростительный грех, прекратив остаточные платежи Зипу Рейли, который получал эти платежи с тех пор, как в 1930 году предоставил остро необходимый фирме капитал. Но у Бауэра было много причин для раздражения. Он не мог выносить сложную ситуацию, в которой оказалось его славное детище. И тогда он решил взвалить вину за все беды на Макдональда: «Он не смог обеспечить прорыв, необходимый фирме для движения вперед, и у него не было той способности к стратегическому мышлению, в которой нуждалась фирма», – говорил впоследствии престарелый Бауэр. А потом вонзил нож еще глубже: «Эл Макдональд имел один роковой изъян, – сказал Бауэр. – Он годился для фирмы Al McDonald» (в официальной истории фирмы по этому поводу сказано: «Это суждение не вполне справедливо»).[234]

Задним числом мнение Бауэра о Макдональде оценивается как близорукое. Перед нами еще одно свидетельство того, что в старости Бауэр стал утрачивать понимание сути дел. На самом деле, Бауэр всего лишь вел бой, вести который в конце концов приходится всем великим лидерам. Это бой с утратой собственной значимости и значительности. Более того, несмотря на свои идеалы, Бауэр никогда не отличался даром предвидения изменений в мире бизнеса. Когда он ушел с поста управляющего директора, оказалось, что фирма совершенно не готова к трудностям, которые вскоре возникли. И все же к концу директорства Макдональда фирма занимала намного более прочное положение, чем всего пятью годами ранее. Она адаптировалась к меняющемуся миру и начала извлекать пользу. Вскоре то же самое сделала и вся американская экономика.