Антигерои

В начале 1990-х самым главным и самым громким словом в корпоративном мире было слово «реинжиниринг», «реорганизация». Этот термин означал раздробление компаний на составляющие элементы и последующую сборку более эффективной машины. Книга Джеймса Чампи и Майкла Хаммера «Reengineering the Corporation» («Реорганизация корпораций»), разошедшаяся тиражом почти два миллиона экземпляров, стала одной из наиболее популярных книг по бизнесу со времени публикации «В поисках совершенства». Ни Чампи, ни Хаммер не были людьми McKinsey, но это не помешало фирме заняться тем, что она время от времени делает: использовать чужие идеи для собственной пользы. Но чтобы выяснить, как поступить на этот раз, потребовалось время.

В начале 1990-х реинжиниринг на короткое время вызвал у McKinsey головную боль, особенно в Европе. Компания Cap Gemini недавно получила заряд энергии, скупив несколько фирм, занимавшихся «управлением изменениями», и проводила по всему континенту процесс, являвшийся, в сущности, трансформацией организаций. Некоторые партнеры, особенно в Скандинавии и Нидерландах, выдвинули собственные варианты реинжиниринга и хотели получить бренд фирмы. Глюк отклонил просьбы, объяснив: фирма не станет давать бренд чему-либо, но будет отстаивать старинный вариант, построенный на основе долгосрочных отношений и «трансформирующей» работы. Инстинкт не подвел Глюка: реинжиниринг исчез, а старинные клиенты сохранили отношения с McKinsey.

Переосмысление способа ведения бизнеса – отличительная черта истории американского успеха. Несмотря на жестокие последствия, проявлявшиеся на индивидуальном уровне, одно из главных отличий американских компаний от иностранных – способность безнаказанно увольнять работников. Японские и немецкие организации борются с дарвинистскими последствиями массовых увольнений гораздо активнее американцев. И снова McKinsey оказалась в положении, позволявшем облегчать клиентам-руководителям процесс увольнений. McKinsey предоставляла философски обоснованное оправдание сокращения размеров компаний.

Совет, который McKinsey дала в 1991 году Frito-Lay, привел к увольнению почти трети персонала, работавшего в штаб-квартире компании. За каких-нибудь 3 млн долл. консультанты McKinsey предложили конгломерату ITT экономию в размере 90 млн долл., и значительная часть экономии достигнута за счет увольнений.[356] У компаний, испытывавших трудности, имелись все причины для свертывания. Но точно так же, как McKinsey переходила от консультирования компаний, испытывающих трудности, к вполне благополучным, она способствовала распространению проповеди реинжиниринга на здоровые компании. В 1994 году Procter & Gamble уволила 13 из 106 тысяч работников, одновременно утверждая, что увольнения никоим образом не служат признаком трудного периода. «Трудности – это определенно не наша ситуация», – заявлял в то время генеральный директор Procter & Gamble.[357]

У бума реинжиниринга имелся один крупный побочный эффект, коснувшийся тех же консультантов. Если генеральный директор собирается в корне, до основания переосмыслить принцип ведения бизнеса, ему придется направить на выполнение консалтинговых проектов значительную часть офисных сотрудников. «К концу 1980-х годов практически все крупные консалтинговые фирмы начали ориентировать менеджеров компаний-клиентов на выполнение работы консультантов», – пишет Льюис Пино в книге «Демоны консалтинга». Если цель руководителей – найти возможность изменить организацию бизнеса (ликвидация узких мест, обнаружение зон устойчиво высоких расходов или переосмысление маршрута, по которому посыльный обходит здание штаб-квартиры), им понадобятся консультанты, которые прочно внедрятся в подшефную компанию.