После ланча

Итак, в начале 1970-х McKinsey теряла скорость, тогда как созданная Брюсом Гендерсоном Boston Consulting Group наращивала обороты. В дополнение к матрице из четырех полей Гендерсон недавно пополнил свой арсенал вторым изобретением – кривой роста общей эффективности. Цель этой концепции – помочь клиентам понять систематичность снижения затрат по мере увеличения опыта и доли рынка. Кривая предполагала, что при каждом удвоении опыта и доли рынка общие расходы снижаются на 20–30 % вследствие роста масштабов производства и благодаря инновациям. Это не было чем-то уникальным, как ракетостроение (Генри Форд давно уже доказал, что рост объемов производства приводит к сокращению расходов), но целое поколение американских менеджеров вцепились в сделанное Boston Consulting Group открытие.

Очевидно, что некоторых клиентов привлекала чарующая взор видимость: схемы, графики, перечни и матрицы. И хотя концепция стратегического планирования не нова (талантливые менеджеры десятилетиями занимаются планированием), оказалось, что большинство топ-менеджеров не могут назвать главных клиентов, потребляющих продукцию подразделений их предприятий, не могут сказать, насколько выгодно работать с этими клиентами, и определить, какое из подразделений пожирает капитала больше, чем генерирует. Менеджер спал за рулем.

В McKinsey никогда не предполагали, что изощренно мыслящие клиенты могут купиться на «продукты» вроде матрицы «рост – доля рынка» или кривая роста общей эффективности. Под руководством Бауэра фирма сознательно избегала ненадолго входивших в моду концепций: в фирме считали, что клиенты хотят работать с умными людьми, а не с причудливо упакованными концептами. Но это оказалось страшной ошибкой McKinsey. Ее клиенты явно хотели и того и другого.

Компания Black & Decker была типичным клиентом Boston Consulting Group, пишет Уолтер Кихел в книге «The Lords of Strategy» («Мастера стратегии»). Производитель продуктов потребления, используя инструменты кривой роста общей эффективности, анализируя и прогнозируя затраты, наращивал производство товара (скажем, циркулярных пил) с 50 до 600 тыс. единиц, в результате чего розничная цена снижалась с 35 до 19,95 долл. за штуку. У традиционных и популярных брендов поначалу возникали сложности с дистрибьюторами. Предлагая дистрибьюторам известные товары по существенно сниженным ценам, производители быстро завоевывали последователей, используя кривую роста эффективности. Они демонстрировали, как быстро растущие объемы производства нейтрализуют любые незначительные потери в тех случаях, когда лидеры рынка применяют свою мощь для расширения контролируемых долей рынка.[198]

Неотразимая притягательность услуг Boston Consulting Group заключалась в осязаемости, материальности рекомендаций. Это не было процессом или интеллектуальным упражнением. «Если McKinsey торговала присущим ей от природы великолепием, то Boston Consulting Group торговала продуктами – и торговала очень успешно»,[199] – сказал Стюарт Крейнер, автор книг по проблемам бизнеса. Когда Гендерсон сказал одному из репортеров, что «хорошая стратегия должна основываться прежде всего на логике, а не на интуитивных догадках»,[200] – он целил прямо в McKinsey.

В истории McKinsey и прежде случались трудные времена. Но теперь фирме надо было задаться вопросом, а не виновата ли она сама в своих бедах. В Boston Consulting Group предвидели завершение бума в организационном консалтинге и, соответственно, приспособились, изобретя бизнес стратегического консалтинга и матрицу «рост – доля рынка». McKinsey было нечего противопоставить этому. В конце 1960-х доля клиентов фирмы среди крупнейших 50 промышленных компаний сокращалась. В 1969 году Boston Consulting Group обогнала McKinsey по числу принятых на работу выпускников Гарвардской школы бизнеса. «[Boston Consulting Group] нанесла нам ущерб, обогнав нас по числу принятых на работу, и какое-то время мы даже не соревновались с ними», – сообщил некий инсайдер журналу BusinessWeek.[201]

После нефтяного кризиса многие корпорации пришли к выводу, что долгосрочное планирование бессмысленно и у Boston Consulting Group есть противоядие – бесстрастный, строгий взгляд на существующее положение дел. Очень многие, если не все, консалтинговые фирмы отказались от присущего McKinsey экспансионистского подхода и последовали за Boston Consulting Group, породившей Bain & Company, Braxton Associates, Strategic Planning Associates, Kaiser Associates и Marakon Associates. Руководители корпораций всегда полагались на опыт людей McKinsey. Теперь они могли выбирать – и в результате обращаться к Boston Consulting Group. McKinsey издавала свой Quarterly, а Boston Consulting Group начала рассылать журнал Perspectives, менее содержательный, но более привлекательный с точки зрения оформления. Boston Consulting Group и Bain & Company стали для McKinsey тем, чем Apple для Microsoft.

McKinsey даже обнаружила, что находится не в том городе, в каком надо. В начале 1970-х Нью-Йорк просто разваливался и шел к низшей точке популярности в США. Бостон же, напротив, превращался в предшественника Кремниевой долины. Для начинающего карьеру молодого консультанта Бостон был чище, безопаснее и человечнее. Конкуренция за лучших и самых ярких выпускников Гарварда установилась между многими фирмами, и не последним фактором в споре был довод, касавшийся качества жизни. Нью-Йорк подходил людям вроде Лю Раньери, малого сомнительной репутации из Salomon Brothers, торговавшего облигациями, обеспеченными недвижимостью, как другие торгуют подержанными автомобилями. Но для человека рафинированного подходящим местом был Бостон.

В 1973 году Билл Бейн ушел из Boston Consulting Group. Он принял два решения и на этой основе создал новую консалтинговую фирму, Bain & Company, отличную и от McKinsey, и от Boston Consulting Group. Во-первых, Бейн решил работать только на одну компанию в любой отрасли, но только в том случае, если она согласится на долговременное сотрудничество. Во-вторых, Бейн и его коллеги заявили, что качество предоставляемых ими консалтинговых услуг повышает котировки акций их клиентов. Это утверждение противоречило давнему заявлению McKinsey, что измерить результат работы консультантов невозможно. В нем была заложена претензия на сдвиги – а они ни в малой мере не зависели от влияния консультантов. С другой стороны, Бейн принимал риски в этой игре.

Когда в 1984 году Bain & Company учредила компанию Bain Capital, во главе встал Митт Ромни. По меньшей части какая-то доля инвестиционных средств компании предназначалась для инвестирования в клиентов Bain & Company. Для Bain Capital цена акций – верный показатель успеха, поэтому можно было утверждать, что котировки акций – лучший критерий успеха из возможных. В Bain & Company сознательно избегали традиционной для консалтинга практики передачи секретов конкурентов (это выгодное использование знаний, добытых при общении с конкурентами). Консультанты Bain & Company были вынуждены придумывать по-настоящему уникальные рекомендации, и их судьбы зависели от успехов или неудач клиентов.

В коридорах McKinsey обсуждали сходную идею, однако отвергли ее. Столкнувшись с подлинной инновацией конкурентов, фирма предпочла придерживаться старых принципов и правил. Некоторые критики заявляли (не в первый раз), что McKinsey, вопреки собственным рекомендациям, стала ограниченно мыслящей компанией, впавшей в «спячку, вызванную самоуспокоенностью»,[202] по словам редактора журнала Economist Эдриэна Вулдриджа. В 1976 году Эл Макдональд, бывший управляющим директором, отозвался о Boston Consulting Group как о «беспокоящем, но незначительном стратегическом действующем лице». Макдональд, мягко говоря, блефовал.

Тем не менее трудно сказать, ознаменовало ли появление Boston Consulting Group подлинную революцию в консалтинге, или же оно попросту свидетельствовало о высшем мастерстве в продаже товара. Консультанты Bain & Company говорили о «слайде ценой в миллион долларов» – одной-единственной схеме или диаграмме, рассказывавшей любой компании столько, что эти сведения стоили миллиона долларов вознаграждений.[203] При всех красивых рассуждениях о «революции в стратегии» компании продолжали делать те же ошибки, что и всегда, хотя платили за схемы смелого прорыва в будущее. «Самый надежный способ делать деньги на стратегии – продавать ее другим людям», – заметил Мэтью Стюарт.[204]

И это правильно. «Стратегия», которой торговали консалтинговые фирмы, – это, в сущности, несбыточная мечта. Почему? Потому что, заседая в совете директоров, можно замышлять все что угодно, но, как только игра начинается, приходится много импровизировать. Лучшие компании продолжают успешно и эффективно функционировать и преуспевают потому, что сотрудники обучены выполнять свою работу. В любой крупной организации самое трудное – обеспечивать соблюдение производственной дисциплины. Совершенствование производственного процесса – исключительно полезный вид консалтинга, в отличие от неясных обещаний, порожденных мечтами о будущих прорывах. Мысль о том, что руководителям надо быть героями, – новое изобретение. Сущность эффективного менеджмента – нанять обыкновенных людей (совсем не героев) и обучить их соблюдению определенных правил. Именно об этом надо позаботиться, прежде чем пытаться клонировать лидеров.

При этом нет ничего плохого в поиске крупных открытий – скажем, Стратегии (с большой буквы), которая может привести компанию туда, где открываются возможности на рынке. Но ведь совсем не этим торгуют McKinsey и другие консалтинговые фирмы. Консультанты продают аналитический подход к стратегии, утверждает профессор университета Мак-Гилл Генри Минтцберг, а этот подход никогда не даст серьезного, основанного на интуиции понимания, какой продукт и какая услуга снова сделают компанию прибыльной. Такое понимание не обеспечит никакого объема редуктивного анализа потребностей клиента, сегментации рынка или позиционирования по отношению к конкурентам. Чтобы обрести это понимание (или чутье), надо быть новатором, а в аналитическом образе мышления присутствует нечто такое, что фактически убивает способность к новаторству.

«Люди McKinsey – отличные аналитики, в этом нет сомнений, – говорит Минцберг. – Нанимая их, следует использовать их способность к аналитическим рекомендациям. Они могут предлагать управленческие или стратегические рекомендации, но на самом деле это всего лишь анализ. Вы не хотите анализа, но стратегия – обучающий процесс; стратегию нельзя купить у кого-то как готовый товар. Любой топ-менеджер, нанимающий консультанта, чтобы тот дал ему стратегию, заслуживает увольнения».[205] И, говоря по правде, McKinsey повинна в таком «передергивании» в той же мере, в какой и другие. Фирма обещала грандиозные прорывные идеи, а на самом деле поставляла клиентам большие объемы аналитической работы. Она гарантированно добивалась отсутствия глупых поступков клиентов, но разве за это компании платят огромные деньги?

Со временем McKinsey вернула некоторые из утраченных позиций. Хотя Гендерсон и ему подобные отбили у фирмы кое-каких клиентов, McKinsey по-прежнему оставалась избранным консультантом, особенно для крупнейших компаний. В 1968 году генеральный директор General Motors Фред Борк попросил у McKinsey помощи в оценке стратегического планирования. В General Motors считали состоявшую из четырех полей матрицу Boston Consulting Group любопытной, но не соответствующей реальному миру. В результате продолжавшегося три месяца исследования появилась матрица General Motors/McKinsey, состоящая из девяти полей. Она казалась достойным ответом конкуренту (а, у вас четыре поля? Так у нас их девять!) и вполне удовлетворяла клиента.[206]

Проблема, с которой столкнулась General Electric, типична для конгломератов того времени. Исходная посылка была такова: все подразделения созданы равными, и генеральные управляющие должны их развивать. На самом деле результаты обескураживали: General Electric развивалась, но прибыли развитие не приносило. Доходы увеличивались, а прибыли оставались на прежнем уровне и не росли. То же самое в Westinghouse. Огромным открытием специалистов по стратегическому планированию было то, что не все предприятия изначально равны, и дело генерального директора – перераспределять потоки капитала в пользу подразделений, использующих капитал наилучшим образом. Эта идея не нова, но в порыве энтузиазма, вызванного стремительным ростом и успехами послевоенного подъема, о ней как-то забыли.

Некоторые ответы в какой-то мере способствовали разрешению сложностей, но и они, в конечном счете, – паллиатив. Например, многие генеральные директора того времени пробились наверх благодаря мерам внутреннего контроля. Так, Борк из General Electric ежегодно читал отчеты всех подразделений компании о прибылях и убытках – и отдавал распоряжения: престаньте тратить деньги на скрепки. Составление бюджетов и контроль над их выполнением – по меньшей мере одна из обязанностей руководства, но у такого глубокого погружения в подробности есть очевидные ограничения. Если защищаешь глаза от резкого света, то не смотришь на поле битвы. А потом, внезапно поглядев, что там творится, вдруг видишь: твоя армия сражается с Наполеоном и вот-вот будет наголову разбита.

С помощью McKinsey в General Electric были созданы стратегические подразделения, организованные не по принципу управляемости, а по принципу профиля производства (в рамках таких подразделений можно было разрабатывать стратегию конкуренции). В матрице Boston Consulting Group говорилось о доле рынка и темпах роста; McKinsey ввела в матрицу привлекательность отрасли и конкурентоспособность. General Electric надо было перенести внимание с внутреннего контроля на внешние факторы, утверждали консультанты. Если корпорация продавала, скажем, много телевизоров, у нее не было ответа на внезапный вызов со стороны Sony. Проблема в том, что General Electric оказалась слишком сильно замкнута на себе самой и на том, что в ней происходит, и не думала о подразделениях, не смотрела на них «со стороны», учитывая факторы помимо издержек производства. Разросшийся конгломерат (до проведения исследования у General Electric было 360 подразделений) закончил дело укрупнением подразделений, которых осталось всего 50. Эта концепция организации распространилась по миру, что помогло McKinsey противостоять конкурентам.

Бывший консультант McKinsey Майк Аллен утверждал: работа фирмы с General Electric заложила фундамент успешной карьеры Джека Уэлча. «Если б не McKinsey, у Уэлча не было бы работоспособной организации, – сказал Аллен. – Ни стратегического планирования, ни организационной структуры, с которой можно работать. Мы помогли ему занять позицию и сориентироваться в ситуации. С креативной точки зрения, это апогей нашего взаимодействия с General Electric».[207]

Хотя Boston Consulting Group и Bain & Company взяли свое, они не обесценили глобальный поход McKinsey. В 1971 году фирма открыла филиалы в Токио и Сиднее. Среди первых клиентов токийского отделения фирмы были Japan Airways и Sanwa Bank. В 1973 году открылось отделение фирмы в Копенгагене, в 1974-м – в Стэмфорде, Каракасе и Далласе, а в 1975-м – в Сан-Паулу, Мюнхене и Хьюстоне (впрочем, в том же году отделение в Каракасе пережило серьезные трудности из-за нехватки работы). McKinsey также выполняла несколько особых контрактов, получивших широкую известность. Одним из них был контракт с Heinz. Выполняя его, фирма занялась проектом электронной кодировки, что привело к созданию универсального штрихкода для пищевых продуктов. Исследователи McKinsey верно предсказали: штрихкод революционизирует торговлю продовольственными товарами и одновременно повысит качество жизни американцев. Именно это совершили люди из McKinsey. В результате магазины стали работать гораздо эффективнее, а время расплаты за покупки существенно сократилось.

К середине 1970-х угроза существованию фирмы, созданная компаниями вроде Boston Consulting Group, в общем, исчезла. Отчасти ее устранение – результат действий McKinsey. Отчасти причина в том, что мода на продукты Boston Consulting Group «выгорела». Гендерсон был настолько зачарован своим умением строить спекулятивные и популярные теории, что сбился с курса и повел себя безрассудно. В 1976 году он опубликовал статью «Правила тройки и четверки», в которой утверждал: на стабильном конкурентном рынке никогда не бывает более трех серьезных конкурентов, и доля рынка крупнейшего из них никогда не превышает долю самого слабого более чем в четыре раза.[208] Это всего лишь гипотеза, не содержавшая «строгого доказательства». Гендерсон за десятилетие успеха растолстел и был всем доволен, и свою «гипотезу» выдвинул в небрежной и беззаботной манере, в которой давал уникальные рекомендации клиентам. McKinsey успешно противопоставила свой образ мыслей. «По-моему, лучшее, что когда-либо случалось с фирмой, это атака Boston Consulting Group, – сказал Фред Глюк, сменивший Рона Дэниела на посту управляющего директора McKinsey в 1988 году. – Думаю, что успех фирмы на рынке в 1960-х оказался чреват самодовольством и самоуспокоенностью, повредившим McKinsey».[209]

Нельзя сказать, будто McKinsey перестала выхватывать страницы из сборника пьес Гендерсона. В качестве запоздалого ответа на Perspectives она начала рассылать потенциальным клиентам официальные пространные послания в две тысячи слов или чуть меньше. Эти послания получили название «пролитый на текст кофе». Они имели троякую цель. Во-первых, у партнера фирмы спрашивали о перспективах работы. Это затрагивало тщеславие клиентов. Во-вторых, клиентов знакомили с последними на тот момент идеями фирмы. В-третьих, фирма получала возможность продолжать общение с потенциальными клиентами. Один из конкурентов предположил: с помощью этих неформальных коммюнике фирма заполучила клиентов больше, чем с помощью крупных и важных публикаций о будущем хедж-фондов или капитализма в целом (СМИ охотно подхватывали такие публикации и «кормили» ими потребителей информации). Кроме того, эти послания стали проявлением одного из постоянных конкурентных преимуществ McKinsey – ее способности выстраивать долговременные отношения с генеральными директорами компаний-клиентов, а затем использовать эти отношения для серии дополнительных исследований. Вот это никакая больше консалтинговая фирма не могла выполнить с результатом, хотя бы приближавшимся к результатам McKinsey.